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充分保护和利用国企人力资源
如果说人才是企业最大的资产，面对强大的、管理规范的跨国公司，国内企业要想不断发展，在薪酬管理（待人）、职业生涯管理（用人）和员工培训（育人）等三个方面，都需要同时加强，如此才能形成一套系统的管理体系，产生足够的市场竞争力和自主创新能力。
一、提防国企年薪中的“官本位”问题，借鉴跨国公司待人的方法。国内企业的薪酬体系中存在着严重的“官本位”问题，一方面，薪酬设计时先考虑的是老总和领导们自身的薪酬，比如有些企业只实行高级管理人员的“年薪制”，而没有考虑中低层人员的年薪制；另一方面，薪酬设计较多地考虑了职位高低的差别，而较少考虑到员工的业绩和能力的差别。相比而言，跨国公司的薪酬体系考虑因素就更为综合和全面。
其一，由于受“官本位”思想的影响，不少国内企业没有对关键人才给予足够的重视，因此很难形成一种良好的尊重和厚待关键人才的薪酬机制。而要保证企业具有持续发展竞争力，对关键岗位的员工就要提供较高的薪酬。由于历史的惯性，随之而来的可能是部分员工会对高收入岗位产生心理不平衡。对此，薪酬差距的拉开必须充分、适当，并制定相应的制度。
其二，跨国公司有各种经常性的薪酬调整政策，国内企业薪酬调整的机会较少、办法也不够多。市场在不断变化，竞争在不断加剧，企业需要对员工的薪酬进行定期或不定期的相应调整。不仅仅是基于官位高低，而是要基于工作表现而调薪、基于经验和能力而调薪、基于职位而调薪、基于留用关键人才而调薪、基于劳动力市场以及公司经营状况等而规范地调薪。
其三，跨国公司通常将短期薪酬激励和长期薪酬激励相结合，国内企业应该认真考虑采用股票、股票期权等长期薪酬激励方式。<这样，不但可以留住关键人才，而且可以普遍地提高员工的积极性。
二、不能只走“职业经理人”一条路，借鉴跨国公司育人和用人的方法。与跨国公司相比，国内企业在员工职业生涯管理中存在以下问题：
其一，国内企业缺乏“职业经理人”管理制度。在国内企业中，任何管理干部通常在职位方面只能上不能下，在职责方面以控制下属为主，这对企业管理团队的建设和管理者能力、企业文化的培养，都是不利的。
其二，国内企业存在着“官本位”问题。由于长期实行计划经济体制，使官位的重要性大大超过了经验、能力、业绩等对企业发展来说更为重要的因素。部分员工将自己的职业生涯定位为向上爬。所以，职业生涯中提高业绩、提升能力和积累经验等，也被企业和员工忽视了。
其三，国内企业存在“养鸡厂式”管理问题。一些企业领导宣称：“员工是我们最重要的资本”，在员工发展方面却通常采取“养鸡厂式”管理方式，即不针对每个员工个人（或者至少为高级员工）制定全面的发展方案。国内企业不像跨国公司那样已经形成了一套对员工职业生涯成长的认识，更没有基于这种认识而形成一套相应的人才培养管理制度。简单来说，就是让每个员工清楚自己可能成为什么样的人，在企业发挥什么样的作用。
其四，国内企业缺乏区别对待员工的机制。由于存在平均主义的观念，不少国内企业至今还没有把一般人员与优秀人才区分开来。正是采用了所谓的“一视同仁”的做法，不少国内企业没有形成“人人都可以成功”的人才培养机制。
其五，国内企业对新员工和普通员工的职业生涯安排，重在使用，而不是栽培。新员工和普通员工，在工作和学习中显得非常被动和茫然。一个员工一旦被安排在某个岗位上，只能从事某个方面的工作和学习某个方面的知识，很少有轮换岗位和学习其他知识和技能的机会。岗位机会较少和知识结构比较单一，使得其职业生涯发展空间较为狭小。
三、借鉴跨国公司的员工培训和职业生涯管理经验
第一，建立“职业经理人”的培训和管理机制。无论是高层经理，还是中低层经理，在职位方面，不但有可能晋升，而且表现不佳随时可能被降职；在职责方面，不是以控制下属为主，而是以扶持和培养下级员工为主。
第二，应该对本企业中新员工、普通员工、专业人员、基层管理人员、中层管理人员和高层领导人等各种不同岗位或职位的培训和职业生涯，形成一套基本的认知。在此基础上，设计出一套相应的人才培养和管理机制。
第三，逐步建立一套扶持和鼓励人才成长的机制。一方面提倡“人人都可以成功”，另一方面也要认识到人与人是有差别的，需要区别培养。
第四，在设计员工培训和职业生涯晋升机制时，除了注重思想、作风之外，还应该更多地注意被提拔者的业绩、能力、经验等考核因素，逐步建立唯才是用的新机制。
第五，关于新员工和普通员工的职业生涯，需要建立良好的使用和培养机制。给他们提供了各种学习的机会，提供各种锻炼机会，提供各种指导和帮助。
总之，薪酬、职业生涯发展和培训是企业管理中的三种主要激励手段。薪酬是硬手段，培训是软办法，而职业生涯设计是“软硬兼施”的有效措施，这三者之间既是相互独立的策略，又是相互联系的策略。
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