纳爱斯VS宝洁：霸权与持续之道的博弈-品牌营销

宝洁依靠什么成为全球的洗涤业霸主？而纳爱斯在中国的成功又是凭借了什么？

　　消费型企业或许能凭借比较优势攻城略地成就一时霸权，但要成为真正的优秀企业，持续之道却是真正需要认真研究的。

　　中国大部分优秀的公司都集中在那些有技术含量的领域，如海尔、TCL在家电，联想、华为在IT通讯。而在饮料、日用品、服装、牙膏、牙刷以及洗涤用品等等所谓的消费品中，却大多被跨国公司的品牌所占据。

　　这种现象非常值得深思，因为这似乎预示着不少中国公司的竞争力，还是体现在“高科技产品”中外在的技术引进或制造的低成本上，一旦要我们去对没有多大技术含量的消费品创造“附加价值”，大多是束手无策。但也有例外，饮料业的娃哈哈是一个优秀的代表，洗涤业的纳爱斯也可以算得上另一个。

纳爱斯凭什么战胜宝洁这样的跨国巨头

　　纳爱斯看到了市场的真空。针对这种真空，纳爱斯的切入点是从比较入手：“不怕不识货，就怕货比货。”

　　与大多数成功的企业一样，纳爱斯的成功也非常富于传奇性。在20世纪80年代中期，全国化工厂排得上名的118家中，纳爱斯这个浙江省的地方国营小厂，排名倒数第二。20多年后的今天，纳爱斯已经当之无愧成为中国化工业的洗涤老大。2004年，纳爱斯占据了中国肥皂行业产量的49.1%，洗衣粉行业的39.63%。

　　纳爱斯为什么能够创造奇迹？

　　纳爱斯老总庄启传的回答是，纳爱斯从表面的激烈竞争背后，捕获到了潜藏的市场机会。表面上洗涤用品市场已经大小品牌林立，把市场填得满满的，但这背后有着巨大的机会。

　　首先是一批市场领先的国有企业，由于体制缺陷，虽占主导份额，但后劲明显不足，已呈滑坡趋势；其次是民营企业，虽然有上升之势，但毕竟基础和实力都很脆弱；最具实力的是跨国公司登陆抢滩，凭借强的资金优势与洋品牌优势长驱直入，完全占据了高端的市场。

　　国有企业的市场份额要退出来，民营企业拥有的市场份额保不住，而跨国公司的市场份额在纳爱斯眼里又是假的——洋品牌之所以能够成功，借助的是国人崇洋的心理，“硬是从消费者身上榨取高额利润”，这种心态和思维与日益成熟、逐步理性化的市场格格不入，其间必然产生缝隙。

　　由此纳爱斯看到了市场的真空。针对这种真空，纳爱斯的切入点是从比较优势入手，“不怕不识货，就怕货比货”。既然宝洁玩的是高举高打的“高价游戏”，纳爱斯就到处在说“只买对的，不买贵的”。

　　纳爱斯从战略上将进攻点定在“高档产品大众化”上，相应的品牌营销策略也基本上围绕这一点展开。纳爱斯最早推出的雕牌超能皂，以蓝色与中凹造型出现，强调高效去污，以广告攻势和低价位出击，一炮打响。随后，纳爱斯推出雕牌透明皂，这一次，产品的定位是：去污加清香，以中等价位推出，配合了更大量的广告，再次大获成功，这一次的成功使纳爱斯一跃成为肥皂行业龙头老大。

　　接下来纳爱斯开始进入洗衣粉。1999年，纳爱斯建成全自动喷粉设备，这在世界上也是少有的先进设备，当年进入行业三甲。而到2001年，就已经大大地超过竞争对手：纳爱斯以年产89万吨稳坐第一，相当于所有在华跨国公司销售总量的5倍，超过国内前10家的销量总和，是第二名“奇强”(29万吨)的三倍。

　　从2000年开始，纳爱斯开始了它的产品线扩张，从洗衣皂和洗衣粉开始向雕牌牙膏、纳爱斯香皂，2001年，又增加到水晶皂、沐浴露、洗发水等。显然，纳爱斯在构筑一个新的洗涤王国，它为自己构筑的目标是：实现纳爱斯成为“中国跨国公司”的目标，进入全球经济圈。

　　纳爱斯的胜利在中国消费品业具有里程碑意义——纳爱斯是中国融入WTO下国际经济圈的第一代胜利者，纳爱斯充分展示了一种“胜利信心”和“中国特色的竞争策略”。

　　纳爱斯胜利了，但这一胜利的层次并不高。这一次退却的宝洁，并不是真正实力体现的宝洁，真正在战斗在第二轮，乃至以后。在2004年11月18日的央视招标会上，宝洁夺得标王，这是跨国品牌在中国第一次成为标王，同时也宣布宝洁在中国新一轮的市场争夺战即将开始。

成功背后的局限

　　纳爱斯的成功基本是在比较竞争优势意义上的成功，而不是持续竞争意义优势上的成功。

　　纳爱斯的胜利不能过分高估，原因在于，纳爱斯是否解决了消费品业的基本问题：如何去对没有多大技术含量的消费品创造“附加价值”？正是在这一点上，纳爱斯的胜利仍然没有跳出制造优势与成本优势的基本点。

　　纳爱斯为用户创造了优质低价这样一个比较价值，但并没有提供产品之外的“附加价值”，它的广告所表达的品牌内含，也主要是服务于短期的产品促销，而不是表达一种与消费者的长期关系。

　　在这里我们首先要注意一个基本的事实，在洗涤产业链条中，肥皂和洗衣粉比沐浴露、洗发水等产品的附加值要小得多，前者更多的是生活必需品，而后者更多还有生活品质的含义，所以我们可以看到后者的产量或消费量，要比前者少许多，这就意味着肥皂与洗衣粉的最大消费群是低收入群，而“沐浴露”、“洗发水”、“餐具洗洁精”的最大消费群则是中高收入群。纳爱斯自己也承认，他们的洗衣粉利润微薄，每袋洗衣粉利润不到一毛钱。

　　这种市场结构是纳爱斯“优质低价”和促销广告轰炸成功的基础，也是纳爱斯一系列价值主张能够得到市场响应的主要原因。

　　为了能更大限度地体现价格实惠，纳爱斯开始了大规模扩张与“委托加工”，初步形成了四大生产基地，30多个委托加工的庞大体系。

　　问题在于，消费品业的持续竞争优势基本不是建立在产品上(尽管产品也很重要)，而是建立在产品外的消费者价值基础上。因此，宝洁、可口可乐、沃尔玛这样一批跨国公司的能力，其实是体现在消费者价值上，而不是在产品上。

　　消费行业的中国公司与跨国公司真正的差距是在消费者价值层面，而不是产品层面。如果纳爱斯要致力于做一个“中国的跨国公司”，那么它就首先要真正搞懂宝洁这类跨国公司持续成功的真正秘密。