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| 案例剖析：武钢人力资源管理改革(2) |
(二)以推行“新三定”(定编、定员、定岗)改革为重点，实施人力资源配置机制改造
1. 主要改革目标
进一步理顺集团公司机关和钢铁股份公司机关职能，精简机构，核减定员三分之一以[被屏蔽广告]
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上；各单位核减定员平均达到15%，进一步提高人力资源效能；优化岗位类别构成，全公司管理岗位定员的比例不得超过职工总数的11%，各单位管理岗位定员的比例不得超过单位职工人数的10%。
2. “新三定”工作的基本原则
(1)精简、统一、高效和权责统一的原则。进一步理顺管理职能，精简机构和人员，提高工作效率；
(2)精干主体、分离辅助原则，不断优化劳动组织，提高劳动定员定额水平；
(3)统筹规划、平稳推进原则。
3. 主要改革措施
(1)理顺职能关系，精简机关机构。科学合理地设置(工段)班组，对 80人以下的车间建制原则上予以归并、撤销。
(2)严格按国家和公司有关规定控制各类管理人员数量及比例，管理岗位职数以公司实际配备数为准。严格控制机关职能机构的领导职数，规范车间领导职数设置。
(3)组织开展劳动技术测定，提高劳动定员定额水平。根据高效率、满负荷原则，通过岗位分析，对工作任务不饱满、性质相近或者相似的岗位予以并岗或者撤岗。
(4)全面修订、完善岗位工作(作业)标准，建立、健全各类人员绩效考核评价体系，将职工收入与绩效考评结果紧密挂钩。
(5)公司鼓励各单位建立起劳动组织优化的长效机制。各单位在“新三定”之前的空余定员全部核减，“新三定”工作完成后，公司将继续实行“增人不增资、减人不减资”政策。
4. 拓宽分流安置渠道
继续实行居家休息办法,按照公司《关于恢复办理居家休息的通知》(钢政办发[2004]77号)有关规定执行。
继续实行解除(或终止)劳动合同、医疗期规定、女职工产假期满后放长假等办法。
参加辅业单位改制。对于自愿到辅业改制单位工作，而改制单位也愿意接收的人员，可以参加辅业单位的改制，并享受改制的各项政策。
建立技能(业务)提高培训制度。组织空岗招聘、职业推荐介绍和境内外劳务输出。
5. 新“三定”工作的特点
新“三定”工作是以企业生产工艺(工序)或业务流程的科学设计为基础，科学设置岗位职务及相应职责，确定上岗方式和程序，达到了“组织设置扁平化、职位设计实用化、人员选用市场化”，使武钢的组织机构、岗位设置和人员配备符合现代企业人力资源管理的要求，适应武钢加快改革与发展的需要。
(1)组织设置扁平化。现代企业强调各类信息传递与流动的高速性、多元性和关联性，要求建立与这种信息传递机制相适应的扁平化组织结构，减少组织纵向节点，在实现信息化的基础上，形成符合矩阵式管理和非线性管理要求的管理模式。这次改革，一个很重要的特点是加大了机构编制的扁平化取向，在职位设置过程中尽可能减少纵向授权节点，归并职能重复的部门，精简职能庞杂的单位，将大量技术或技能含量低、与主要业务或工艺联系不紧密的工作作为劳务外委托给专业化服务公司，使武钢的组织设置扁平化趋势进一步增强。
(2)职位设计实用化。职位设计是企业战略目标展开的最终承接点，是在进行科学的工作分析基础上的，确定人力资源与物质载体的最佳匹配模式。在开展新“三定”工作中，岗位设置突出了服务企业生产经营中心任务的需要，加大战略、规划、资本、市场、人力资源、审计、企业文化、安全环保和信息等专业领域岗位设置的力度，逐步取消不适应企业现代化、信息化发展步伐的岗位和部门。同时，岗位设置采用同有关业务相关联的尽可能合并，体现了岗位设计上的务实、集约、高效和扁平的特点。在科学设置职位的基础上，编制职务说明书，将岗位责任与要求、上岗任职条件、权利与责任通过规范化的语言予以明确。
(3)人员选用市场化。在这次新三定工作中，基本采用了“全体起立再坐下”的方式，通过重新设计职位、明确岗位后，全体人员按照市场化的选拔方式，实行竞争上岗，双向选择，达到优者上、庸者下。这次竞争使机关的人员大幅度减少，同时，通过公开招聘、竞争上岗的办法，又招录了部分优秀的人才补充到各级岗位上来。
(三)以推行按贡献分配的薪酬激励机制为重点，建立全方位、多层次、多形式的人才激励机制，强化复合式人才薪酬激励机制建设
1. 主要改革目标
整合武钢现有的多类型薪酬分配机制，以工作岗位为基础，以员工绩效及其对企业的[被屏蔽广告]
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贡献为核心，形成经营管理人员、专业技术人员、技能操作人员各有侧重、自成体系、富有激励的薪酬分配制度。
2. 基本原则
(1)坚持“以人为本”的思想。在企业生产经营发展的同时，逐步增加职工的收入，不断改善职工的物质生活条件。
(2)坚持效率优先、兼顾公平的原则。各单位工资总额与本单位经济效益和生产经营(工作)任务完成情况紧密挂钩，合理确定各单位工资总额水平。
(3)坚持按劳分配与按贡献分配相结合的原则。职工的工资收入与其岗位责任、工作业绩(贡献)、技能水平紧密挂钩，合理拉开分配差距，提高关键性操作、技术、管理岗位的收入水平。
(4)坚持责任、利益、风险相一致的原则。建立健全科学的考核评价体系，进一步理顺收入分配关系。
(5)坚持工资分配的分级管理原则。集团公司对各单位工资分配实行宏观指导、总量调控，各单位在公司工效挂钩核定的工资总额范围内，自主分配、自行承担工资费用。
(6)根据国家对武钢的工效挂钩原则，公司工资总额同经济效益挂钩浮动，即：公司经济效益增长，工资总额增加，职工收入相应增长；公司经济效益持平，工资总额不变，职工收入不增长；公司经济效益下滑，工资总额减少，职工收入相应下降。
公司按照与国家工效挂钩实得工资总额，坚持量入为出，对各单位实行工效挂钩考核分配。
3. 各单位工资总额的分配思路
根据公司发展战略和生产经营目标，抓住重点工作和关键指标，建立健全工效挂钩考核分配模式，对不同类型的单位分别设置不同的考核指标，并按指标完成情况考核计算各单位实得工资总额。
(1)公司对各单位工资总额的考核体系设置为挂钩考核、约束考核和激励考核三部分：
第一，挂钩考核。
公司对各单位选择2~3个主要经济效益指标和生产(工作)任务指标，与单位的工资总额挂钩，挂钩比例为1︰0.7。单位的工资总额随其挂钩指标完成情况上下浮动。
第二，约束考核。
为确保公司生产经营预算目标的完成，强化公司全面预算管理的硬约束作用，公司根据实际需要对单位设置相关约束指标，单位未完成约束指标的，相应扣减单位工资总额。
第三，激励考核。
为推动公司重点工作，改进薄弱环节，激励各单位通过内部挖潜和技术进步促进主要技术经济指标创水平，公司根据实际需要对单位 设置相关激励指标，
(2)各单位工效挂钩结算的工资总额，由各单位在当期成本费用中列支。
(3)公司按月对单位进行工效挂钩预结算，并及时予以兑现，年终进行清算。并运用市场手段规范内部关联交易。工效挂钩对各类指标的完成情况一律不作分析，实行硬碰硬考核。
4. 各单位员工分配方案
(1)以岗薪工资制为主的分配形式。
第一，完善岗薪工资制。进一步完善岗薪工资制结构，简化工资单元。在现有基础上，通过岗位测评和工作分析，对岗位系数不合理的地方作相应的调整和完善。执行同一岗位上不同的岗位系数。
建立职工个人岗位工资浮动机制。单位工资总额随单位经济效益等考核指标完成情况上下浮动，职工个人岗位工资随单位工资总额和职工个人绩效考核结果上下浮动。
第二，推行岗位薪酬分配方法。
一般操作人员，执行岗薪工资制分配办法(即享受岗位工资、年功工资、政策性津补贴)。
技术人员，对取得技术职称资格但没有聘任的人员，执行所在岗位岗薪工资制分配办法。对取得技术职称资格并聘任的人员，在享受岗薪工资制分配的基础上，享受相应的津贴、奖励。公司设立主任师、首席师、行业专家三个技术等级，优秀技术人员通过竞争进入三个技术等级，并获得相应的技术津贴。
管理人员中，一般管理人员，执行岗薪工资制分配办法(即享受岗位工资、年功工资、政策性津补贴)。中层(科级)管理人员，建立如下分配模式：一般科级管理人员，执行岗薪工资制分配办法(即享受岗位工资、年功工资、政策性津补贴；对关键岗位上的科级管理人员，在享受岗薪工资制分配的基础上，实行目标责任风险奖励。对经营承包等关键岗位上的科级管理人员实行经营承包工资。对从事管理创新项目的人员，按其管理项目所创效益的一定比例提成奖励，对高层管理人员(处级及以上领导人员)实行年薪制。
(2)其他分配形式。
对劳动定额基础较好、能够以单件计算劳动量的生产(工作)岗位，可实行计件工资制；对销售(采购)人员，实行联销(联购)联酬责任制；对技改工程项目，实行项目经理负责制，项目组成员在执行岗薪工资制的基础上，按项目完成情况获得奖励；对关键技术(管理)人员，在先行试点的基础上，实行期权激励；对公司引进的高层次人才和公司急需的紧缺专业人才实行协议工资。
5. 按贡献分配制度的特点
武钢推行按贡献分配制度，是在坚持按劳分配原则的基础上，重点建立了四种机制，即突出贡献机制、多要素参与机制、市场同步机制和激励优先机制，这是对武钢分配制度的一次全面创新和深化，是在整合各项行之有效的分配机制基础上的提高。
(1)确立了贡献因素在分配的核心地位。贡献是指经济效益、社会效益和文化效益的工作业绩。推行按贡献分配，不仅突出了员工的岗位绩效，改变了过去按身份、按学历、按职称、按资历分配的不科学做法，而且强调岗位绩效的现实效益，即对组织绩效目标实现的支持程度，使分配的主要依据员工个人取得了有现实效益、对组织近期目标和中、远期目标有实际意义的岗位业绩，这是一种分配机制的创新，也是分配认识水平的提高。
(2)形成多元要素参与分配的格局。确定劳动、技术、管理和资本作为要素参与分配，才能发挥薪酬制度的激励约束功能，充分调动各类员工的积极性和创造性。按贡献分配机制，正是从企业的实际出发，确立了管理能力、技术成果、劳动技能作为参与分配的重要要素的地位，从而使以上要素充分迸发出创新的活力，推进企业的不断发展。
(3)重视市场机制在薪酬分配中的运用。行业、地区工资水平的市场变化都将影响公司内部的薪酬激励机制的正常运行，按贡献分配机制正是充分考虑到薪酬机制的这一重要特点，建立了与市场薪酬变动机制同步运作的制度接口，在稀缺技术人才、高层次人才的激励上，采用协议工资、项目工资、效益提成和销售人员联销联酬等方式，充分发挥了薪酬分配制度在人才资源开发和激发潜能上的重要作用。
(4)确保薪酬制度激励功能的优先地位。传统薪酬制度在假设员工都是“经济人”前提下，仅仅从劳动力价格的角度来思考和设计薪酬水平，劳资对立的一个很重要方面就是工资问题，薪酬制度考虑的主要是按照市场价格合理购买了一个劳动力的劳动。进入知识经济时代，随着科技逐步成为社会发展和市场竞争中最具决定性的力量与要素，人的角色逐步从提供劳动转变为提供知识、技能、技术，这决定了薪酬制度必须从解决劳动力的劳动价值合理性向解决员工以知识和技术为主的创造能力价值问题转变，由简单的工资支付向系统的激励机制改进。按贡献分配制度，正是充分考虑了以人为本，重视人的潜能的激发，通过薪酬激励机制，充分调动员工投身企业改革与发展的积极性。
案例点评
2005年武钢推行的人力资源管理改革，选准了三个比较好的切入点，即领导人员岗位绩效考评、新“三定”工作、按贡献分配的薪酬制度改革。通过这三个切入点的创新，有效地将人力资源管理的组织结构、职能划分、运转模式、管理重点明确下来，使武钢这个传统的国有特大型钢铁企业通过现代人力资源管理改造，在人才队伍建设即自身活力上呈现出全[被屏蔽广告]
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新的面貌，为武钢参与国际竞争奠定了良好的人力资源保障，为下一步全面建立符合现代企业制度要求的科学人力资源管理体制和机制打下了坚实的基础。
参考文献：
[1]刘伟、魏杰主编:《人力资源管理》，中国发展出版社。
[2]林泽炎：《转型中国企业人力资源管理》，中国劳动社会保障出版社。
[3]时希平主编：《国有重要骨干企业领导人员任期目标和考评指标体系研究》，党建读物出版社。
[4]余凯成主编：《现代人力资源管理》，东北大学出版社。
[5]李建民主编：《人力资本通论》，上海三联书店。
[6]国务院国资委人才工作领导小组办公室主编：《中央企业人才发展战略和人才工作意见汇编》。
[7]国务院国资委人才工作领导小组办公室主编：《企业之基 发展之本》。
[8]国务院国资委2003年颁布《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》。
作者简介：
邓崎琳 武汉钢铁(集团)公司总经理、党委副书记
王 炯 武汉钢铁(集团)公司党委书记、副总经理
刘新权 武汉钢铁(集团)公司总经理助理、总法律顾问
刘 强 武汉钢铁(集团)公司总经理助理
黄 鸣武汉钢铁(集团)公司组织人事部(统战部)部
摘自《2005中国人力资源管理大奖文集—案例与研究报告》
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