如何以沟通引领变革（一）
在必须进行重大改革之时，大多数经理人的反映都是可以预期的。他们会修订组织的策略，然后调整几个普遍的常见因素，如员工、薪资与程序；调动幕僚职务、重新调整奖励措施、排除没有效率的因素，然后耐心等待绩效改善，但却往往得到失望的苦果。不知何故，原本预期的结果并没有发生。
为什么改革会这么难？首先，大多数的人并不愿意改变习惯。过去这样做就很好了，如果没有紧迫的威胁，员工会按照过去的方式继续做事。如果组织的新领导者才刚上任，此时对改变的抗拒甚至会更激烈。组织内代代流传对主管的失望与不信任，员工很自然地认定革新注定要失败，认为新老板“也跟其他人没什么两样”。领导者要求大家牺牲与自律，却遭受到众人的嘲讽、怀疑以及反射性的抗拒。
我们在研究组织改革这一主题时，曾接触过各种类型的组织，例如跨国公司、政府单位、非营利机构，以及登山探险队与消防队等等。我们发现，领导者想要落实改革，就必须设计一套有效的说服计划，在真正推动变革计划的数周或几个月以前，开始说服众人。经理人事先必须付出相当的精力，确定员工真的了解组织目前的处境艰难，并且能挑战过去所认定的假设基础，考虑采用新的工作方式。这代表领导者必须采取一系列慎思熟虑又巧妙的步骤，重新塑造员工的观点，创造新的行动背景。在改革开始的前几个月，凡事都充满了不确定，失望挫折难以避免；此时领导者必须主动引导塑造过程的进行，否则改善的行动将无法持续进展。
说服就跟政治活动一样，需要提出跟过去不一样的做法。对于习惯于抗拒改变的员工来说，所有的重整计划看来都一样，想要彻底改变的领导者，最重要的就要让员工相信，他们的计划跟以前有什么不一样。成功的领导者让员工相信，组织身处危急存亡之秋，必须采取激烈改革才能生存成长。（如果多年来几乎都没有改变，而问题还继续存在，在这种情况下所面对的挑战尤其艰难。）领导者以言语与行动证明，他是做这件工作的最佳人选；同时也要说服员工，他有正确的计划，能够带领大家不断前进。
说服员工需要一套沟通策略，这个策略可分成四部分。在宣布政策或发出命令之前，领导者必须营造“接受变革”的环境；在说服进行之时，则必须设计一套架构来诠释相关资讯与信息。随着时间过去，他们还必须妥善管理组织情绪，让员工对变革产生支持与贯彻执行的心态。而在某些关键期间，领导者要强化“对”的行为，确保改革能够持续进行，避免员工退回到旧有的不良习惯当中。
我们将在本文中详述这个沟通策略四部曲，并以波士顿贝斯以色列女执事医疗中心(Beth Israel Deaconess Medical Center)的改革为例说明。保罗·李维(Paul Levy)于2002年初担任这家医院的首席执行官，在他的带领之下，医院从濒临倒闭的边缘彻底反转，起死回生，进行改革的前六个月，我们一直在旁观察。我们准备以此作为研究案例，记录他所做的努力；李维也同意我们每隔二至四星期做一次访问，并且录像存档。他让我们看他的每日行程表、分类整理过的电子邮件，以及内部备忘录与报告。有了这么丰富的资料，我们得以追踪变革的过程如何展开，避免了事后资料分析判断所可能产生的分心或困扰。本文说明李维如何在组织内培育“变革”的土壤，这案例可供所有想要进行变革的新任首席执行官参考。
变革沟通四部曲之一：
营造“接受变革”的环境
从李维过去的经历来看，他不太像是会接掌贝斯以色列女执事医疗中心的人选。虽然他曾在哈佛医学院担任过医务行政主管，但他不是医生，也从来没有管理过医院。多年前，李维在“波士顿港口清理计划”中担任设计师的角色，这是花费数十亿美元的污染控制计划，李维也因此案而成名。(他从这次的经验中发现，组织中有一种常见的破坏性力量，暗中破坏团队的生产力；他在200l年三月出版的《纳特岛效应：好团队坏结果》(The Nut Island Effect：When Good Teams Go Wrong)一书中，叙述这个现象)。在完成波士顿港口清理计划的六年之后，李维跟贝斯以色列女执事医疗中心的董事会接触，应征这份“整顿问题医院”的工作。
虽然李维没有管理医院的经验，但是董事会很欣赏他。波士顿港口清理是项艰巨的改革计划，大众也非常关注这个计划，因此需要灵巧的政治手腕与管理技巧。李维即使面对棘手的谈判与群众激烈的抗争，也都相当坚持自己的立场：并渐渐取得市政府与州政府的信赖。他过去曾参与贝斯以色列女执事医疗中心合并计划的指导委员会，因此董事会对他也很熟悉。
李维将这份新工作视为一种公共服务。贝斯以色列女执事医疗中心是在1996年由贝斯以色列医院(Beth Israel Hospitals)以及女执事医院(Deaconess Hospitals)合并而成，合并过程相当麻烦。这两家医院都很有名气，有几个部门与专科甚至堪称全球顶尖，员工也相当尽心尽力。两家医院合并后，问题开始逐一出现，管理者一开始误将焦点放在问诊业务上，而没有对两家医院的后勤管理进行整合；削减支出的计划也告失败；而医院管理阶层缺乏执行计划的能力，在医疗市场上无法适应不断变动的状况，都使得贝斯以色列女执事医疗中心的绩效表现一落千丈。
在董事会敲定李维的人事案之时，贝斯以色列女执事医疗中心已经衰退到谷底，医院每年亏损五千万美元，行政部门跟医护人员的关系紧张，管理阶层与董事会的关系也很恶劣。员工士气低落，无力地看着他们这家曾经声名远播的医院一蹶不振；而前几任的领导者都无法振衰起弊。知名医疗保健顾问公司猎人集团(Hunter Group)完成一份调查，详细列举这家医院的困境，并且指出需要进行改革才能扭转乾坤；不过这份研究报告尚未对外公布。在此同时，负责监督慈善信托基金的州政府检察总长已经施压，要董事会将濒临倒闭的贝斯以色列女执事医疗中心，卖给其他营利机构经营。
跟其他被找来处理艰难困境的首席执行官一样，李维做的第一件事就是取得“进行改革”的委托任命。他也清楚知道，最好能在接任工作前进行几项关键的谈判，因为此时他的筹码最多；接下职务之后就没有商谈空间。他特别先坦白开出他的条件，以确定医院董事会的合作意愿。例如，他告诉各位董事，如果愿意聘用他，就不要再干预日常的管理决策。李维跟董事会的求才委员会开第二次与第三次会议时，就提出他的时间表与意向。他坚持董事会快点决定他的任命案，让他在猎人集团的报告公布之前接下工作。他告诉委员会，他打算减少主管的人数，并且致力于提升效率。这个条件并不寻常，但董事会相信他有足够的经验，能带领组织彻底改变，因此就接受了这些条件。李维于2000年1月7日接下职位。
沟通策略四部曲之二：
创造“理解变革”的架构
“接受变革”的环境营造好了以后，领导者必须协助员工来理解改革的计划。复杂的计划通常会让人有各种不同的诠释，而且，并不是所有的诠释方式都倾向于接受变革、或对变革有利。因此，有技巧的领导者使用“架构”来提供来龙去脉，为新的计划勾勒美好的前景。通过议题的架构，领导者可以协助员工，以某些特定的方式来消化这些概念。“架构”的形式可以有许多种，例如在意料之外的改变发生之前，以电子邮件通知员工，让他们有心理准备；或是在纷纷扰扰的裁员行动之后，接受电台访问，解释事情的来龙去脉。
李维使用一种特别有效的架构方式，协助员工理解变革的初步草案：他采用了详细的电子邮件备忘录形式，辅以好几百页的详细计划；备忘录当中详细解释了计划的目的，以及预期造成哪些影响。
备忘录的第一个部分是要平息批评的声音，并且减少医生与护士的恐惧。这些备忘录中使用的语气积极正面而且令人振奋，其中讨论了贝斯以色列女执事医疗中心的使命、策略、与不可妥协的价值观，强调医院“温暖而关怀的环境”。这封信的这一部分重申维持医疗学术中心地位的重要性，并且提醒员工，他们共同拥有的使命与理想。第二部分则是告诉员工未来可能的走向，并提供更详细的改革计划。备忘录中强调采取强硬手段与目标的必要性，但也提醒员工，这些具体的建议大多是根据猎人集团报告的提议，而员工也都看过这份报告。因此，员工得到的信息是：“你们已经看过、并且认同猎人集团的报告内容：未来不会再有什么令你惊讶的事情发生了。”
信的第三部分是对于可能的顾虑预做准备与回应，此举可以有效防范反对意见的产生。这一部分明确地诊断过去的计划，并且解释这些计划之所以没有效果的原因，是由于过去多是由上而下推动计划，员工并没有参与讨论，大家对此没有认同感，也就不容易接受。接着，李维直接说明过去的做法有什么错误：他指出，过去的计划低估了财务问题的规模；对新的营收成长订出不切实际的期望；也没有事先测试或评估执行计划。此外，此部分也详细说明，现在为什么需要比过去更深度和内在的改革；也强调这计划综合了许多员工的建议，因此比过去更能代表员工集体的精力与智慧。
李维通过邮件，分为三大部分陈述重点，为改革计划建立一个架构；因而完成了两件事情。第一，他能够说服员工，这计划是属于员工的。第二，这封信成为不断沟通的平台基础。李维一有机会就重申这点，不只是跟员工说，也在公开演讲及与媒体讨论之时不断重述。
沟通策略四部曲之三：
管理员工“面对变革”的情绪
彻底改革是令人意志消沉的事情，尤其是涉及到组织重整与瘦身之时，更是如此。在这种情况下，人际关系瓦解，朋友分散，工作消失；因此，如何妥善处理组织情绪，就成了非常重要的一项领导技巧。领导者必须密切注意员工的情绪，了解他们的心情起落与心境转变，并且设法让员工维持一种愿意接受改变的气氛。要做到这一点，领导者通常要在好消息与坏消息之中，拿捏一个适当的比例，保持微妙的平衡；让员工觉得他们的牺牲不会白费，而他们的成就会得到肯定与奖励，同时，领导者也必须提醒员工不可自满。这种沟通的挑战相当艰难，要在乐观与现实之间掌握分寸，发布每个信息都要掌握时机、斟酌语气，并且兼顾立场。
摘自《管理知慧》
