如何以沟通引领变革 (二）
李维的挑战有三重：让剩下的员工有时间从裁员与其他难熬的措施中恢复过来；让员工感受到他的关心与支持；并且确定复原计划迅速进行。这个过程需要双方的互信，也需要员工追求成功的渴望。他说：“我必须仔细斟酌使用鼓励与施压这一推一拉的力量，但我也依靠员工最基本的价值体系与使命感。他们在过去五年来辛苦地坚守岗位，维持着高昂的士气、付出关怀。他们希望自己能作出一些好成绩。”
李维的第一步是处理员工的沮丧感，协助他们展望未来。第一次裁员之后，员工觉得士气消沉，情绪低落。李维知道，在裁员后马上公布最后版本的改革计划，会太过无情。因此，他在几天后发出一封电子邮件给全体员工，明确表达他知道、也了解员工的感受。(“这个星期真是令人感伤…对于我们这些留下来的人来说，真是难过…办公室比平常空旷许多”)然后，他要求员工向前看，以相当乐观的语气做结论(“…我们的目标不只是求生存，还要茁壮成长，立下典范，让大家知道，像我们这样的医学教学中心对这个地区的意义”)就在那个周末，处于劣势的新英格兰爱国者队在美式足球赛中，最后九十秒大逆转，幸运地赢得他们第一个超级杯冠军；这也使得大家更相信李维的乐观言词。在接下来的周一，员工纷纷说着：“如果爱国者队能够做到，我们也可以。”
李维的下一个任务就是要保持员工专心努力向前。四月十二日，进入重整已经两个月，李维发出一封“常见问题”的电子邮件，并对目前的改革进展表示乐观：同时他强烈警告员工注意控制成本，并且提醒大家，绩效奖金继续暂停发放。当然，大多数员工可不喜欢听到这消息，这听来并不乐观；但是李维认为，经过这一段日子，员工已经有足够的时间适应，也可以接受这种比较真实而严格的语气。
一个月之后，一切都改观了。变革从第一阶段开始，医院营运方面就有大幅改善，财务绩效超出预算，是合并以来最好的成绩。李维在另一封电子邮件中，极力称赞员工的表现；他也召开一系列公开问答的论坛，让员工可以更详细了解医院各种有形的进步，他们的成就也获得表扬。
沟通策略四部曲之四：
强化好习惯
领导者在彻底改革中所面对的最大挑战，就是如何避免员工退回到过去功能不良的惯例当中。这指的是个人或团体一些不良的习惯模式，这些模式通常在熟悉的环境或刺激之下，就会无意识地自动启动。(关于这些颠覆性模式如何作用，请参见“功能不良的惯例：阻碍变革的六种心态与行为模式”)。员工需要一些协助来持续新的行为，尤其如果他们旧有的工作方式仍然根深蒂固而具破坏性之时，更为需要。高效能的变革领导者会提供员工机会，重复练习表现理想的行为；而领导者本身也会以身作则，提供指导与支持。
在我们研究的成功变革案例当中，我们发现，高效能的领导者会持续且明确地强化组织的价值，以行动来支持他们说过的话。他们的目标是要改变行为，而不只是改变员工思考的模式。例如，领导者可以在会议或电子邮件上谈论开放、宽容、谦恭、团结、授权、与直接沟通等价值观。但除非领导者也同时表示，他们不喜欢分裂破坏的行为，并且严厉(或甚至公开)批判这些不良行为，否则上面那些信息也不会发生实质作用。
在贝斯以色列女执事医疗中心，内科、外科、整形外科与其他重要部门的主任，对李维而言是一种特殊的挑战，其中最主要的原因是：李维并不是医生出身。每一科的主任在本质上就是一位“小院长”，在部门里有自己的幕僚、员工与资源。身为医学研究人员，他们主要是因为个人的成就而获得报酬，对于解决企业或管理上的问题，他们的经验相当有限。
李维选择启发式的方法来面对这些主任，辅以严格要求纪律，并以及时而公开的方式，不断强化。他拟定一套行为准则，坚持医院每个人都要遵守。李维在最早期跟这些主任的会议上，提出一套简单的“会议规则”，包括一些基本的准则，像是“说出你反对的意见”，以及“可以有不同的意见，但不要惹人讨厌”，并且召开研讨会讨论这些准则，通过他自己对于会议上的领导模式，示范哪些是理想的行为。这些规定的目的是要导入人际关系行为的新标准，并且从这过程中，逐步消除过去的不良惯例。
在李维接任首席执行官一个半月之后，曾经历过一次严重的挑战，考验着他对于强化这些规范的能力。有一次召开干部会议，所有部门的主管都出席，其中有位主任在会议上一直没有发言；而在会后发了一封电子邮件给李维，抱怨会议中所做的一项决策；同时还将副本送交其他主管和董事长。许多首席执行官可能会选择私下批评这种行为；但李维以电子邮件答覆给所有同样的这一群收件者，公开指责这位主管的语气，说他举止无礼；而且依照新的会议规则要求，他早就该在会议上提出这些意见，而不是事后批评。此举无异是对此人公开执行绞刑，好几位主任私底下表示支持李维，他们也都曾被同事以相同的行为冒犯过，这种公开的批评大大强化了新的规范，约束不良的行为。
高效能的改革领导者必须设定期望、并且强化行为；但他们也承认，许多员工就是不知道如何一起做决策，或是和他人合作。领导者将重大决策与责任授权属下，就是给员工一个很好的机会，练习新的行为规范；然后再从旁监督员工的绩效表现，看他们做重大决策时，是否遵守新的规范标准。李维认为自己像是上诉法庭的法官，他解释说：“我检讨地方法院所使用的程序，判断是否有遵照规定，如果是的话，这决策就成立。”他不会重新审理案子，以他的判断来取代各部门单位的决定，相反地，他坚持员工即使感到茫然，也要自行处理困难问题；而不是依靠他来告诉他们怎么做。如果两位幕僚对于某项行动方案的意见相左，李维会设法让两人进行公开辩论，然后再跟这两个人及其上司一起化解分歧。在下次的幕僚会议上，他会称赞这两位与会成员愿意公开表达不同的意见；并再度强调辩论是健康的，也是可取的，鼓励大家不要害怕冲突。通过这次的经验，员工学会在未来如何自行处理问题。
绩效表现当然是评估改革是否成功的最终标准。自从李维掌舵以来，贝斯以色列女执事医疗中心在这一方面的表现甚佳。最初的重整计划预估以三年的时间进行改善，目标是从2001年的亏损五千八百万美元，到2004年达成损益平衡。而2004年年终结算时，绩效远远超过计划：该年度盈余达二千三百万美元；医院不但营收增加，成本也大幅降低。现在的决策过程明快负责，但其实医院的资深幕僚或医疗主管并没有太多变动。员工士气当然也很高昂，以医护人员每年离职率为例，李维刚接任首席执行官时，离职率为15%到16%；2004年年中则锐减到3%。董事会对于医院的绩效很满意，又跟李维续了三年的合约。
头、心与手合而为一
很显然的，李维之所以能在贝斯以色列女执事医疗中心推动改革成功，最主要的关键是：他清楚知道，在种下“改革”的种子之前，必须先确定组织文化的土壤能够“接受”。员工在“接受”的环境下，不仅了解为什么需要改变，在情感上也愿意全力以赴，忠实地执行各个必要的步骤。
以认知的层次而言，当员工身处“接受”的环境之时，比较能够清楚了解组织的问题，对于问题的本质与范围不会过于固执。他们对于绩效不显著的原因，会有相同的客观看法。他们知道目前医院在财务、业务、与市场上所面临的处境确实艰难，会负责解决各自的问题。以事实作为基础，一起协力诊断问题，这才是向前迈进的最重要因素。
而以情感的层次来说，员工身处“接受”的环境，比较能够认同组织与其价值，也愿意为组织的继续经营全力以赴。他们认为组织的存在不只是为了获利、市场占有率或是股价，因此值得他们投入精力拯救。同样重要的是，他们相信领导者，认为领导者的价值观跟他们一样，愿意挺身捍卫这价值观。领导者如果能够赢得员工的心与认同，就可以获得员工的支持，所提出的计划也不会受到怀疑。
员工处于这样的环境之下，也会实际而清楚地认识到，他们需要养成哪些新的行为。他们知道该怎么走，看得到未来的改变，也了解自己需要做些什么。如果能营造出一种环境，接受员工自己设法做出决策，并且让他们练习在不熟悉的工作方式，将可以大幅降低员工非理性的恐惧，破除重大变革中经常伴随出现的迷思。
这个案例对领导者而言，是极有威力的一课。要创造一个“接受”的环境，说服是最终极的工具。说服可以促进了解；了解可以提高接受程度；而接受度高又能导致实际的行动。没有说服，即使是最好的改革计划，也无法真正落实。
功能不良的惯例 阻碍变革的六种心态与行为模式
人都是习惯的动物：而组织则因为惯例而繁荣兴盛。飞机驾驶员在起飞之前，都会固定照表检查；管理团队照例会在预算脱轨时削减支出；工程师在最后测试之后，循惯例会重新设计原型。这种惯例是组织架构的一部分，通常不会被明确说出，它会自我强化、自动复原，而且有着持久的倾向。因为按照惯例做事可以少花脑筋，形成更有效率的认知过程，惯例大多能发挥一定的功能，而且有其必要性。
但就另一方面来说，功能不良的惯例则会成为组织行动与改变的障碍。有些惯例根本就是过时落伍的行为，在过去的时空环境下可能适用，但现在已经不行了。这些惯例对新的观念常是反射性反对，其展现的形式包括了被动消极、拖延；有时候甚至是积极的抗拒。
这些功能不良的惯例有什么具体的例子?依照被动抵制到主动抗拒等不同的程度，功能不良的惯例包括以下数种：
“不”的文化。
有些组织充满讥讽批评，总是有很好的理由“不”去做某些事情。只要不断提出批评，就可以轻易地避免承担风险之责，宣扬一些根本不存在的优势。路·郭士纳(Lou Gerstner)到IBM之后，发现公司就有这种惯例；但其实这种惯例存在很多组织当中。还有一位首席执行官在描述其团队对于新计划的反应时，将此比喻为飞靶射击。她说：“就像是有人喊‘放！’，然后一声震耳欲聋的枪声，计划就破成碎片掉落地上。”这个惯例的来源有二：其一是过度重视批评与分析的企业文化，另一则是必须经过层层审核批准的决策过程。在这个过程中，每个人可以说“是”。这种情形尤其会发生在区分为几个大部门的组织当中，每个“地头蛇”都握有很大的权力，也都不愿意服从上级的指示。
“大家继续作秀”。
有些组织过于注重程序，把结果跟手段、形式跟内容都搞混了。在这种情况下，你“如何”提出计划，这比你所提的“内容”还要重要。经理人小心翼翼做简报，浪费许多时间，只为了获得主管同意；而结果就是埋在一堆漂亮的简报里面。这样子表面看来好像非常积极进取，但实际上一点进展也没有。
“坐这山望那山”。
有些经理人会不断寻找新的产品、新的服务与新的业务，借此避免面对核心事业的挑战。有时候，这种多样化的经营是有利的；但这些努力往往都只是回避的战术，以便暂时把棘手的问题摆在一边。
“会议后才开始辩论”。
这种惯例很难看出来，因为通常是在台面下发生。开会时人人表现得热忱合作，会后却一味抵制。有时候抗拒的人隐而不现，他们往往全程参加会议，却在会后直接向上司说明他们的顾虑所在。结果呢？政治力量胜过一切，幕僚会议沦为空泛仪式，而上司干预也成了一种常态现象。
“预备，瞄准，瞄准，瞄准……”。
这种惯例的问题在于组织无法下定决心，设定出明确的行动路径。幕僚人员拟出许多计划与报告，经理人一再重复地修补计划不足之处，永远没有最后的决定。这种状况就是一般所称的“分析瘫痪症”(analysis paralysis)这在完美主义的企业文化中经常出现。在这种状况下，员工一犯错，饭碗就可能不保；谁破坏了现状，就得小心被逐出公司。
“这没什么，很快就会不了了之”。
这种惯例在组织中很常见到。过去，领导者也不断宣称有危机状况，但却很少做出什么重大改革。在这种情况下，员工很快就对此厌倦。对于管理阶层的命令，他们多抱着躲避心态，也不愿意对管理阶层的指示做出回应。大多数人认为，最聪明的方式就是不要理会新的计划，敷衍一下，事情很快就会过去了。
摘自《管理知慧》
