奔腾让“社会人”成为“自己人”

　　1999年，当奔腾即将进入 OEM制造阶段时，在生产、技术等方面已积累了相当的经验和优势。但是，当逐渐成为美的、格力和九阳等众多小家电产品的合作伙伴时，当制造基地由温州开始向芜湖、嘉兴等异地扩张时，刘建国明显感觉到了众多业务单元的管理和各业务单元负责人的激励机制开始成为令他头痛的问题。

　　其时，正在国内逐渐萌芽的 MBO，让刘建国产生了极大的兴趣。

　　“如果我把这种管理层持股的形式引入到奔腾，会如何呢 ?”

　　奔腾开始尝试在企业高管中推行 MBO即管理层持股制，一方面可以留住优秀的高管人员，另一方面也可以更好地吸引优秀的人才加盟。

　　然而，作为一家混合了空调销售代理、零部件生产、 OEM制造及自有品牌运营的复合型企业，单一的 MBO只是解决了高管问题，而与更多的中基层人员密切相关的问题却在发展到一定程度后似乎有了一种懈怠……

　　敏锐的刘建国快速地捕捉到了这一变化。

　　他相信，财聚人散，财散人聚，他也相信，只有把企业的每一个人都变成或大或小的老板的时候，“社会人”才能真正成为“企业人”，进而“企业人”才能真正成为“自己人”。于是，不顾朋友们的反对，他毅然在企业全面推行全员持股和分红制，经过考核后，中基层员工每年兑现 80％分红，余下的 20％次年补发，依此类推，但也会淘汰部分不胜任者；中高层主管则是每年兑现 50％分红，余下的 50％次年补发，依此类推，原则上不出大的问题不会硬性淘汰。

　　实施了“全员当老板”的 SBO后，奔腾迅速实现裂变式的增长和发展： 2001年，迅速在 14个城市设立了自己的分公司，铺设了销售网络； 2003年，提前两年完成当初的目标，“奔腾”品牌成为上海小家电销售的前三名； 2004年营业额近 5亿元。

　　目前仍“四条腿”走路的奔腾，又准备在形势好时进一步转型：通过不断加强自有品牌的建设和投入，相继逐渐退出空调销售代理、零部件生产和小家电 OEM制造等领域，由“四条腿”变成自有品牌“一条腿”，计划在五年内公司要达到 20~30亿元左右的经营规模，成为中国小家电行业的领军企业和著名企业。

　　相关链接：《经理人》 2005年 4月号，邮发代号： 46－164