客户服务中心设立
笔者先后在几家不同的物业公司工作。虽然都设立了客户服务中心，但效果却截然不同。客户服务中心并非把管理处的物业部换个名字、改了叫法，而是要把客户服务放到最重要的位置上来，对管理处的客户服务工作进行全权调配、集中处理、快速反应，从而全面提高物业管理的服务质素。
下面将简单讨论笔者对客户服务中心的设立的一些看法。
一、客户服务中心的组织架构设置
客户服务中心设经理1名(相当于管理处副经理的级别)主管整个管理处的客户服务工作。另外因为其工作量大，涉及面广所以应配备数名助理协助其工作。经理助理按职能分为前台服务组与区域管理组，分管前台服务与各下属部门。客户服务中心下设保安部、机电工程部、房屋维修部、绿化清洁部、社区建设部5个部门以便开展各项工作。行政部与财务部则直属管理处。但出纳员一般需要在客户服务中心前台接待业户，收取各项费用。其工作内容大部分属于前台服务，因此在服务工作方面仍由客户服务中心管理。
二、客户服务中心设立与运作中应注意的几个问题
客户服务中心的工作范围大部分是传统管理处中物业部的工作。若设立客户服务中心后仍沿用原来的工作模式，则容易使其形同虚设，发挥不出应有的作用。因此在设立与运作中尚应着重作出如下安排：
1、客户服务中心在管理处的组织架构中应处于核心领导地位
当今物业管理企业的管理目标是规范公司的内部管理，不断提高服务质素。组织机构的设置是为企业的管理目标服务的，为了保证客户服务中心能正常运作，企业的管理目标得以顺利实现，必须保证客户服务中心有足够的资源调配权力以及业务监督管理的权力以便能顺利推动管理处服务水平的提升。因此客户服务中心在组织架构中应处于核心领导地位，它能对下属保安部、机电工程部等职能部门直接实施业务指导与监督管理。各职能部门的日常工作应围绕实现客户服务中心提出的管理目标来开展。
2、为确保其高质、高效运作，客户服务中心职位应由素质较高的人员担任
客户服务中心是管理处的主导核心部门。除了担负对业户进行沟通协调的工作外还需对下属各职能部门进行业务指导与组织管理，对整个管理处的各项客户服务工作进行统筹计划、组织实施。它是管理处的业务管理权力中心，事务中心、客户的接待中心。其工作量大，工作质量要求高，而且客户服务中心工作质量的好坏直接影响整个管理处的服务质量。因此，客户服务中心的人员素质至关重要。管理处应严格执行人才筛选与准入制度；认真选拔综合素质高、有全面的物业管理理论知识和实践经验，并专长于物业客户服务的人才来担任客户服务中心的职位。
3、管理处一切有关业户服务的工作应统一由客户服务中心受理、跟踪、安排落实 ，引入了客户服务中心的运作模式之后，各职能部门要以客户服务中心作为管理处日常运作的核心。必须严格服从其管理，不折不扣地落实其制定的各项服务标准，执行其订立的工作制度。客户服务中心是与业户沟通的惟一窗口，是所有信息传递的惟一入口，也是信息对外传递的惟一出口。无论哪个部门接到业户投诉或其它信息都必须第一时间向客户服务中心汇报，由客户服务中心统一跟踪处理。对各部门的工作监督更需如此，缺乏有效的监督机制就会令服务工作的质量下降。比方说业主家电灯坏了，打电话到管理处报修，应由客户服务中心下发工程维修单给机电工程部，工程部接单维修后必须将维修单交回客户服务中心，维修单详细记录维修的内容、时间等并要求业主签名。随后客户服务中心将根据需要进行客户回访或电话抽查服务质量，借此了解工程人罕有否按上门维修的到户时间要求、有否按服务标准统一操作等，每月对各部门的整体服务水平进行评核。从而起到监督各部门的服务质量的作用。
来源：四川物业管理服务咨询网
