CIO实践体验之服务目录-CIO管理

　　在服务目录中，除了客户能够直接感受到的服务之外，更重要的是需要将一些“后台”服务在服务目录中给予明确；例如，建立一个新的服务器系统、网络系统、系统监控、业务应用系统的维护和新增的服务等。

刚刚上任IT系统维护部主管的我，提升的喜悦还没过去，烦心事就接连而来。

其实，在很多同事眼里,我应当是春风得意才对，自打去年公司从外企挖过来的新CIO上任以来，IT部门一改过去沉闷、被动的工作作风，又是组织大家伙学习ITIL，又是带领大家梳理流程，忙得是不亦乐乎。IT部门展现出一派欣欣向荣的局面；工作努力的我，更是获得了新老板的赏识。

这不，新财年伊始就提拔我成为系统维护部的经理。在一个拥有3000多名员工，年收入超过50多亿元的大型企业，刚工作3年的我也算是提升很快的了。

为什么最近比较烦呢？原来最近老板开始要求IT部门也要“以业务驱动”，从被动支持变为主动服务，这使已经习惯了整天被业务部门追着跑的我犯了难。

以前，作为工程师，虽然每天的事情很杂、很多，可都是具体的一件一件的事，多加点班，总是能解决完。而现在，好歹是个部门的头了，总要有个方向和目标带着大家跑吧。再说了，干了那么多活，好歹也要业务部门的同事知道，省得业务部门领导总说IT部门养了这么多人，每天都不知道在瞎忙些什么。

*为什么从服务目录入手？

回想一下前几天参加的ITIL培训，我脑子里似乎隐隐约约记得，老师好象讲过“服务级别管理是解决业务需求和服务提供之间平衡并正确评价服务的”，于是，他赶紧查查当时的讲义和笔记。

随手一翻，正好就到了这一章，看过之后，就更晕了：首先就是服务级别管理流程中所规定的内容就够我头痛的了（例如：客户需求，这要是让业务部门来谈需求，那还不狮子大开口，还不得累死我们；再说了，他们对ＩＴ也不了解啊，能谈到点子上吗？）

看来看去，还是服务目录最有可操作性，这不就是把眼前做的事整理一下嘛，等整理完了再和业务部门核对一下，看一看是否符合业务部门的要求，不就行了吗？这样，系统维护部的工作和业务部门就衔接上了，然后……

本着这个朴素的想法，我开始到处收集相关资料，看看服务目录应当如何编写。通过几天的埋头苦干，我更加清楚地认识到，服务目录应当是按照业务部门（客户）的语言习惯对日常的服务项目所做的详细介绍，对于服务级别，也要有简单的概要。有了服务目录，就有利于和业务部门进行沟通，能够引导业务部门的期望，并有助于把IT服务和客户现实中的业务流程进行整合。

例如：与HR（人力资源管理）的流程进行整合，公司再有新人到岗，新申请的机器不用先到员工手里，再让新员工直接找上门来安装系统配置软件，可以在新员工到岗前，直接将新机器安装配置完毕，等到岗之后直接给其做培训就行了。这样新员工到岗之后，就可以立即投入到工作中去。同时，通过服务目录也可以帮助业务部门理解IT服务提供方提供的服务及其组件、特点和收费等情况，明确IT服务的价值。

*五步实施法

第一步：为了能够让业务部门更容易区分和理解服务目录，我在开始编写服务目录的时候，首先把服务目标定位于某一具体的业务单元，目录中明确了服务目标定位于某一具体的业务单元，或者包含一些主要的IT服务，重点关注IT服务给业务部门带来的业务价值。

其实，服务目录有三种排列方式：

◆ 基于服务的结构安排：每一份服务目录只包含所有客户均使用的某一项服务；此种安排有利于IT部门基于自身状况制定服务目录，但对于客户方来说，并不能清楚地了解实际需求和服务供给之间的关系；

◆ 基于客户的结构安排：服务目录包含于客户团体有关的所有服务项目；此种安排是以客户为导向的，保证客户需求能够在服务目录中给与体现；

◆ 多层次结构安排：针对公司层、客户层和服务层的服务问题，分别制定服务项目；多层次结构安排，有利于真实反映出不同客户的真实需求，同时IT部门可根据真实需求以合理的成本提供服务；

第二步：为了有效引导客户反映真实需求并准确评价服务，我为每一项服务都确定了一个基准，并列出一个包括所有IT服务在内的清单，不管它们是否真的，都包括在内。当制定目录基准时，为确保提供的服务日后有效，我从以下关键指标进行分析如表1:

第三步：完善服务目录的内容；在服务目录中，除了客户能够直接感受到的服务之外，更重要的是需要将一些“后台”服务在服务目录中给与明确；例如（建立一个新的服务器系统、网络系统、系统监控、业务应用系统的维护和新增的服务等）。

第四步：和业务部门/客户确认服务基准尺度；在编写完成服务目录草稿后，我开始和各个业务部门的负责人进行沟通和确认，一旦服务被确定下来，就根据基准尺度，运用有效的监控和测试技术，对服务级别进行衡量。

第五步：服务目录的发布；服务目录确认完成之后，必须要向业务部门、IT支持人员和HelpDesk进行发布和宣传；我就在内部网上进行了服务目录的发布，同时连续2天安排IT部门的员工，利用中午吃饭的时间在食堂门口进行了大张旗鼓的宣传，每个业务部门的员工，还可以领到印刷精美的包含服务目录内容和服务级别的小卡片和一直漂亮的圆珠笔。

*我的下一步

实施了服务目录之后，我发现通过服务目录的建立，为下一步服务级别管理打下了一个很好的基础。公司员工对于IT部门的评价越来越正向了，IT部门的员工也更加明确自己工作的方向，在提供服务的时候也能够有效地安排优先级。

在我看来，我也收获了许多，比如促进IT部门同业务部门内部沟通的改进，对业务部门的要求和提出的挑战有了一个更加深刻的理解，也能积极有效地平衡用户的一些不合理需求，提高了IT服务人员的客户意识等。

可是，靠目前建立的服务目录来管理业务部门／客户的期望还远远不够，我在和业部门沟通的过程中深切的感受到，服务目录还应当包含更多的信息，它们可以为IT部门和业务创造更多、更有意义的附加价值。

在下一步修改服务目录的时候，我认为要包含的内容如表2。

*链接

服务目录

服务目录是服务级别管理的关键管理要素之一。服务级别管理是ITIL十大流程的一个重要流程。

服务目录定义了服务提供商所提供服务的全部种类以及服务目标，但是在很多情况下，由于涉及到的内容很可能已经在其他的一些文档比如 SLA （服务级别协议）中被提及，服务目录往往不再单独列出，避免文档的重复。

服务目录是表达客户期望的关键性文档，它应该是公开的，不论是服务提供者还是客户都应该能方便的查阅这些资料，在某些场合下，甚至会有一个专门的内部网站点来完成这项任务。服务目录会利用一些来自质量控制系统的信息和文档，这些质量信息需要进行定期回顾，及时做出相应调整以适应客户或者业务的具体需求。

虽然不同的服务提供商对待服务目录以及相关文档的方式会有所不同，但是有一个原则是大家都应该遵守的，那就是服务目录要避免信息处理过程中产生的冗余，得到妥善的管理，而且要方便查阅。
　