共同头痛的首要问题。
同企业老板们聊天，“荐才”成为频率最高的核心话题。听一听他们的心声，你就不难
体会到老板们对缺乏人才的切肤之痛——“人口多的是，人才少得很”，“愿干的不能干，能
干的不愿干”，“进来之前像个人才，进来之后是个蠢才”，“说起来样样都会，做起来件件不
对……”
透过这些困惑，我们深深感到建立人力资源管理机制的紧迫。确切地说，当前中国企
业缺乏的不是“人才”，而是“人力资源管理”和“人才机制”。说白了，我们应该制定一个什
么样的“识才”标准，“用才”机制。这里涉及一个人力资源管理学的问题。即一个现代企
业如何能觅到人才，留住人才，培养出人才。这对共和国刚刚步人市场经济的企业来说，
委实是一项艰巨的工作，一个系统工程，一门大学问。
要解决人才缺乏问题，首先要回答好“企业聘人，要的是人的什么?”这一基本问题。按
照人力资源管理理论，用人的核心是人才的“行为质量”。长期以来，企业对人才的“行为
质量”缺乏切合实际的考察评估和“保养”，这一管理的失控，使人才的辨别与管理，只能盲
目地依据“某某文凭”的纸面管理。我们知道，行为质量是由人员对行为所持的“态度”以
及相关的“知识”和“技能”的匹配程度决定的，而仅仅依据“个人档案”的一面之辞，希望与
失望的差距是显而易见的。更何况现有人才的知识装备不是年久失修，就是先天不足，因
陋就简，加之管理上对人的“行为态度”与“行为技能”的放任自流，缺乏人才的困惑就在所
难免了。
要根除这一弊端，形成科学的人力资源管理机制，首先要转变人事管理部门及老板们
的观念，改变当今人事部门仅仅做着人员的聘用与调出、工资、人事档案管理等行政程序
所规定的工作。在西方发达国家，随着企业界对人力资源重要性认识的深化，往往人事部
门已经逐渐转变为人力资源管理部门。这不仅是名称的更换，更反映出企业对人的态度
和人的管理方法的改变。人力资源管理的核心转向怎样吸引人、开发人和激励人。他们
围绕着吸引、录用、保持、发展、评价及调整这六大职能，设计开发适合于本企业特点的，适
应现代人力资源管理需要的组织工作方案。正如日本管理之父松下幸之助所说的那样：
“松下公司与其说是造产品，倒不如说造人”。
令人欣喜的是，海尔、小天鹅、联想等一批国内先进企业都已走出对人才的困惑，运用
人力资源理论，营造出一个既为人才搭建舞台，提供成长机会，又在机制上使他们具备危
机感和竞争意识的不断催生新人的人力资源管理机制。 ’
试想，如果我们的企业都把旧有的按专业化分工的职能部门转向跨职能部门的整合，
把企业办成学习型组织；
如果，每个管理者都有发现人才，培养人才，调动全员积极性的责任与意识，提倡创新
精神与集体参与决策；
如果，企业所有管理人员都参与到制定有效的人力资源政策，对现有的政策作出修
改，以增强适用性和时效性；
如果政策的制定者都具有全局观念，从整体出现，考虑多种利益群体关系，人才流动，
奖酬系统和工作系统，使我们的人力资源管理真正成为企业的生命之源，活力之源，我们
的老板们还会为聘不到优秀人才而犯愁吗?!
我们祈盼着……■