今天的商战时代是一个需要智慧、谋略的时代。在我国，企业发展的历史并不长，而政治、军事活动则古已有之。企业经营智慧是新生事物，而政治、军事智慧在历史的长河中却有着丰富的积淀。什么是政治?按孙中山的说法，政治是“管理众人之事”。这里，“政”是“众人之事”，“治”是“管理”。围绕着如何管理众人之事，如代表谁的利益，追求什么政治理念，政治家们展开“政战”或者说政治斗争，斗争不可调和时，需伴随军事斗争。军事家是干什么的?从直观上看，就是施展谋略，攻城掠地，迫人就范或深沟壁垒，拒敌于城门之外。企业家的定位则是，发动市场侵略以获得或扩张市场份额，组织市场防御以维持既有的市场份额。为达到此目的，必须有一支高素质的员工队伍。因此，必须管理好企业内的人，并且“以人为中心”实施企业管理。从以上分析可以看出，企业家与政治家、军事家确有相通之处。善于从他人的智慧中汲取营养，这本身就是一种智慧企业家更不例外，他们开始热衷于从政治家的政治谋略、军事家的军事谋略中汲取可用成分。于是，书摊上有关政治家和军事家谋略的书籍比比皆是，有的还将它与企业经营接上了口。一部“孙子兵法”，不但出现在美伊海湾战争中，更成为企业家的“圣经”。据说三株集团的总裁吴炳新先生还曾将孙子兵法、吴子兵法、司马兵法、姜尚兵法、诸葛亮兵法以及三十六计等，成功地运用到市场营销中，并把它演化成三十八条工作方法和十八种工作艺术，传授给他的数百名高级干部。克劳·塞维茨的军事理论以及毛泽东军事思想中诸如“农村包围城市”、“集中优势兵力，各个击破敌人”、“伤其十指，不如断其一指”以及人民战争、游击战争等闪光之处都被一些学者和企业家奉为圭臬。美国著名的销售战略专家阿·拉依斯和杰克·特劳特在《市场销售战》一书中，论述了像“游击战”、“侧翼战”、“进攻战”、“防御战”等不同的战略原则。著名的蓝彻斯特“安全法则”从军事上保持优势所需的军力对比，推出企业品牌市场地位安全的下限、相对安全线、绝对安全线。从商战术语来看，借用最多的是体育竞技和军事术语。这两项活动均具有强烈的对抗性，比较切合商战的气氛，正所谓“商场如战场”。有的人甚至认为只有军事语言才有权威性、透彻性、震撼性，运用军事语言是瞬间将企业潜在活力激发出来的最好办法，由于物理反应，人类接受这种语言信号时脑神经会格外亢奋，人会像电流击中般瞬间传感到神经末梢。“巨人大行动”中的广告也具有强烈的军事色彩，坦克、炸弹、军靴无不给人以强烈的感官刺激。
借鉴政治和军事智慧，可以从思维和具体方法两方面进行。比如说，我们要调动职工积极性可以从共产党发动群众，耐心细致地做思想政治工作中得到灵感；要建立企业民主，制衡、监控经营者，可以从现代民主政治以及权力制衡理论中汲取养分；企业要制定正确的企业理念，可从政治家宣扬的理想、信念、抱负、追求中得到启迪；有的人甚至认为，你要学公关，做公关，亲身经历一届美国总统大选就够了。有两个军方思维的例子给我留下的印象很深。其一是竞争情报(Competive Intelligence)这个产业的形成与发展。随着企业竞争的加剧，以正当、合法、专业手段获取竞争情报已引起西方各国企业的高度重视，有的大公司甚至设立专门的竞争情报副总裁的职位。而在竞争情报专业人员中，不少是有着军方背景的。“冷战”结束，政治、军事情报战已转化为经济情报战。美国中央情报局、前苏联克格勃的一些人员渗透进这个产业，以他们特有的职业敏感、良好的专业素养给这个产业增色不少。据说中国竞争情报专业委员会一次曾邀请美国竞争情报专家到中国授课，参加入员有科技情报界的，有企业界的，有学术界的，也有军方的。在其后的测试中，发现有军方背景的人员成绩普遍高。这说明军方人员这方面的悟性高，意识强。这一点很值得我们的企业家深思。军事上所谓“知己知彼，百战不殆”乃企业经营颠扑不破的真理。另一个例子是“战略管理”思想的形成过程。战略一词源于希腊文strategos，其含义是将军，寓指指挥军队的科学与艺术。“二战”结束后，美国大批高级军官脱下军装,走向另一个战场——企业界，并且很快不少人进入了决策层。与此同时，在战争中形成的战略思维特质亦随之移植于企业经营过程中，从而萌发了企业战略思想。再加上50年代起，美国进入了一个“突变时代”，这个时代的基本特征是：第一，需求结构发生变化。基本消费品的需求已趋饱和，社会需求已从“数量需求”转向“质量需求”，消费需求呈现多元化，出现了许多提供高级消费品的新行业。这时，许多老企业就面临着变革的需要。第二，科学技术的迅速发展使替代产品、替代技术、替代行业不断出现，卖方市场进人买方市场，竞争从国内走向全球，导致市场竞争日益激烈。第三，社会、政府和消费者对企业提出了更高的需求和限制。第四，资源短缺，突发性事件不断出现。上述新情况的出现，使得企业的经营环境越来越复杂多变，企业仅靠内部控制式管理，已无法应付未来的挑战和自己发展的需要，必须适应环境变化，预测未来趋势，进行长远的、整体的筹划。企业的现实需要和军方人员的渗透从两个方面推进了战略思维。经过50年代的启蒙，60年代企业经营战略开始在企业管理中使用’，进入70年代，美国许多大企业引入战略管理而大显成效，企业管理开始进入战略管理阶段。尔后，战略管理传入德国和日本，在更大范围内传播开来。尤其是日本，通过借鉴，在战略管理上提升一步，于80年代进入战略经营阶段，并创造了世界经济奇迹。值得欣慰的是，我国一些优秀企业家也已经初步形成了战略思维模式，战略管理亦将成为我国下一阶段企业管理的一个重心。
企业家和政治家、军事家，商战和兵战、政战有不少共同之处，正确地借鉴，可促进企业经营水平的提高。但毕竟，企业家不是政治家、军事家，商战不是政战、兵战，企业的运作有着自己内在的规律性。借鉴不是简单地搬用，更不能形成一种用“政治+军事”的手段解决企业问题的固定思维模式。
康健所著《辉煌的幻灭——人民公社警示录》一书，介绍了全国第一个人民公社——河南遂平县（山加查）岈山人民公社从辉煌到幻灭的过程，读后感触颇深。对新生活充满憧憬的农民以饱满的政治热情，在很短的时间内，将几个乡合并成一个几万人的大社，希望借此跑步进入共产主义。在管理上，实行组织军事化、行动战斗化。“全公社共建立27个生产兵团，外加一个钢铁兵团，团内军队编制，由于水稻、红薯等任务大、技术性强，各团还专门设立了水稻营、棉花营、红薯营”。在行动上则是“统一起床，统一吃饭，统一睡觉，统一上工和收工”。就统一睡觉这一项，有的村就将全村的房屋统一分配，像该人民公社窗户台村让所有男人住村东头的“营房”，所有女人住村西头的“营房”，老年入带着孩子住“留守营房”。夜里有民兵在各防区巡逻放哨，查问口令，农民俨然成了军人，军事化气息十足。这是一种典型的用“政治+军事”方法解决农村问题、农民间题、经济问题的思维方式。这种思维模式指导下的“乌托邦”实践自然是死路一条。
历史惊人的相似。今天仍然有不少企业家试图用“政治+军事”模式解决企业问题。在实际运作中，又往往表现为简单化、形式化、偏激化、片面化。具体表现在：
一、组织政治军事化
由于体制的原因，我国国有企业俨然一个政治组织、政府组织：企业有行政级别；企业承担着很多本应由政府和社会承担的职能，导致组织建制繁杂化；政企不分，导致企业行为政府化；由于“官本位”意识的存在，企业家只对主管行政上级负责，导致其目标、动机和行为方式政治化、行政化。在这样一种体制下，职业企业家很难产生，更多的是产生一批官员和准官员。
组织军事化的事例亦有出现。巨人集团的掌门人史玉柱在策划“二次创业”和“三大战役”(电脑促销、保健品促销和药品促销)时，成立三大战役“总指挥部”，下设华北、华南、华中、东北、华东、西南、西北、海南“八大方面军”，又将下面的30多个独立分公司改为军、师建制，各级管理改称“司令员”或“军长”、“师长”。如果不是史玉柱嫌旅长、团长、营长、连长、排长、班长之类的官阶太小、太琐碎而去掉的话，巨人集团就真成了一支建制完善的军队了。后来在“巨不肥会战”中，巨人集团还是“总指挥部”、“野战军”、“兵团”、“纵队”的组织型态。
无独有偶，三株集团也曾经采用过相似的军事化建制。
二、军事化管理与军事化行动
军事化或准军事化被一些企业家奉为至宝。在一些人看来，好像不来个立正稍息、直线方队，就带不出一个好队伍似的。因此，新进员工搞军训就成了必经程序，内部管理也就掺杂着浓烈的军队气息。诚然，军事化管理可收到雷厉风行、步调一致的效果，但员工毕竟不是军人：军队是以直线指挥为主的，而现代企业则是一种网络型组织，更注重横向的协调、沟通；军人以服从命令为天职，而企业员工则需创造性地工作；军人间个体差异相对较小，而企业各级各类员工个体差异较大；军人目标的一致性较强，而一个企业员工虽然有一个总的共同目标，但各人有自己的分目标。从上可见，简单地套用军队模式，使用严格、刻板、划一的模式管理企业，是很难达到预期目的的。郑州亚细亚集团采用的一种准军事化的管理模式，虽然有它可取之处，但在广州仟村百货却“水土不服”，广籍员工认为这种管理方式太不近人情，对员工缺乏一种人格上的尊重。中山大学经济研究所所长王君认为，就管理的发展过程而言，经历了“把人当机器”，忽视人的感情与个性的初级阶段后，现代管理者更注重感情投资，给被管理者以相对自由的空间。当然，王君也谈到“水土不服”的另一原因是广东在经济上先行一步，发展比北方快，一直扮演着“雇主”的角色，无形中让广州人产生了一种集体优越感和“雇主心理”，失去了“为外地人打工的勇气”。我认为，军事化或准军事化管理不利于员工的成长与成熟，难以激发员工潜能和创造力、成就感、主人翁责任感。
军事对抗、战争不可能长期持续下去，尽管有时须打“持久战”，但大多是在短期集结力量抢占高地，赢得战役。企业经营则是一个永续过程，或是一个“持久战”或“马拉松赛跑”的过程。不少企业家尤其是个别优秀企业家总是存在这样一种心理，希望通过组织几大战役，搞一个大会战、大行动，或施展一两个强有力的战术手段解决问题，这是一种浮躁的经营心态。
军争兵战无“双赢”可言，而现实中的商战却存在着诸多的“双赢”模式。遗憾的是，我们的企业家对“商场就是战场”做了绝对化的理解，以致这些年国内商界战事不断，并逐步升级，其中以“价格战”为甚。结局则至多为“杀敌一千，自损八百”的“双输”。我国企业间的竞争也许算得上是世界上最激烈的了，但真正的竞争力又提高几许呢？要实现双赢，我认为有两条最主要的途径：一是与“好的竞争对手”或“好的竞争伙伴”一起，扩大市场总需求，把蛋糕做大。我曾经向TCL郑州电器销售公司的总经理甄龙先生提过一个问题：TCL是“电话机大王”，但“爱多”、“步步高”等企业纷纷推出无绳电话，在此情况下，TCL在无绳电话上还能不能称“王”?TCL是不是对侧翼保护不够?甄龙先生则认为，无绳电话这个新市场需要多家企业共同做才能做大，大家只要遵守“游戏规则”，可分摊广告宣传支出，分担培育市场的任务，这无疑对TCL利大于弊。这种思维无疑是正确的。二是避免趋同化错误，创造差异。企业营销手段越是趋同，竞争越激烈，越容易形成“双输”格局。就像大家都在同一条窄窄的跑道上你挤我撞，谁也跑不好。如果各有自己的“绝活”(包括产品本身差异，服务方式、渠道类型差异，目标市场差异，促销方式差异等)，各有自己的“无竞争领域”，那么，不但能有效地刺激总需求，而且可降低营销成本，因为竞争显得不那么直接、激烈了，许多无谓的消耗可以减少，企业可以享有一个相对宁静的空间。郑州的大型百货商场普遍不景气，宏观失控、建得过多过大过于豪华自然是原因之一，但业界也可反省一下，每个商场几乎长得一模一样，顾客逛了一家没有必要逛第二家是不是不景气的原因?而丹尼斯百货能一枝独秀，正是它采用了“量贩”这一差异化手段。
三、思维、行动政治化
1998年6月初，“内参选编”一篇名为《反右悲剧不可重演，“文革”遗风岂容再现——平顶山市食品城评“五员”引起职工自杀》的文章，对平顶山市食品城开展“文运”(企业文化建设运动)的做法进行了曝光。随后，一些媒体也相继进行了报道评述。该食品城是五年前从一家空壳小店发展起来的，企业发展很快，陆续建起了一批分店。由于吸收了大批新职工，这些职工的构成及思想成分较复杂。因此，从1996年开始，食品城开始着手整顿思想作风。1998年上半年则升格为“文运”，包括三个阶段：职工文体活动、“关键的阶段——思想大扫除运动”、学习竞赛。其中“思想大扫除运动”的杰作是评选“五员”，即“坑员”、“混员”、“拖员”、“荡员”、“后员”“五大迹象分子”。评出的“五员”要站在台上接受其他人的一次次“帮助”，并且规定在“帮助”过程中“不准哭，不准笑”。在“自我剖析”和相互揭发中弄得职工人人自危。为求过关，一些职工只得违心地剖析自己，“帮助”他人。“文运”的做法损害了自尊，扭曲了人格。有人甚至说，“文运”是所教人在公开场合大胆说谎的大学。平顶山市食品城的做法与我们过去在极“左”路线影响下发动的各项政治运动如出一辙。想用搞政治运动的方式解决企业问题，不管具体做法正确与否，至少反映出一些人在思维方式上的政治化惯性。
企业文化建设已被越来越多的企业所重视，文化力是企业巨大的精神力量。从管理的角度，“能人管理”将逐步让位于“制度管理”；“制度管理”则将让位于“企业文化管理”；“企业文化管理”发展到一定程度，实现了文化认同之后，再上升到自觉的“无级别管理”。但企业文化建设只能采用“小雨润物”的方式，是“细无声”的，是连续持久的。试图采用急风暴雨式的、强制式的“运动”是无补于事的，相反还会适得其反。我们的企业家如果解不开“运动情结”，不仅是企业文化建设，企业的各项工作都难以有效推行。
政治家从政治上看问题，是他们的职业性敏感和理性思维使然，而企业家则应注重实效。像政客那样唱高调、走形式，追求“政治效应”，不是企业家的定位所在。如果只学到一点皮毛，学到一点形式或学会了我们过去“放卫星”、“大跃进”、“共产风”、“阶级斗争”那一套“左倾政治”，那么给企业带来的后果将是灾难性的。