市场主导者在竞争中往往占据有利的市场地位。根据艾尔·里斯和杰克·屈劳特的定位理论，定位就是一个企业、一个品牌在有可能成为顾客人的心目中占有的位置。在今天“信息超速传送”的社会，人们对第一、最佳记忆深刻，对以后的排序会印象模糊，如很多人知道世界第一高峰是珠穆朗玛峰，而第二、第三乃至更后的高峰就鲜有人知了。因此，营销人员的一个重要任务就是在或大或小的某一方面争创第一，以取得定位优势。而市场主导者通常会拥有一个或多个第一(至少市场占有率这个最重要的指标名列第一)，其定位优势是非常明显的，其它企业则需花费大得多的代价才能为人所知。
除非一个占统治地位的企业享有独占权利(如某些垄断性公用事业企业)，否则它都会受到不同程度的竞争冲击。事实上，一个企业独占市场的可能性已越来越小，市场挑战者，市场追随者、市场补缺者会竭力挤占其市场份额。如市场挑战者(如软饮料中的百事可乐)会发起进攻，市场追随者模仿其产品，众多的市场补缺者会通过专门化寻求安全有利的市场补缺基点。根据蓝契斯特法则，当市场主导者的市场占有率达到73．88％时，竞争对手难以动摇其地位，该指标构成市场独占条件；当市场占有率达到41．7％时，进入相对安全圈，这是各企业参与竞争的首要目标；26．12％市场占有率则是安全下限指标，即使此时公司的市场占有率名列榜首，也极不稳定，随时有受到进攻的可能，其它企业会向它挑战或试图利用它的弱点，稍不注意，就可能下降到第二位或第三位。一项新技术、一种新产品或革新产品进入市场可能会对市场主导者构成威胁(例如，泰利诺非阿斯匹林止痛片取代了拜尔药厂阿斯匹林的领先地位)；企业大型化、经营多角度化使得竞争者的市场进入障碍减小，市场主导者既要应付同行业竞争者，又要应付行业外的竞争者；此外，市场主导者随着企业规模扩大，成本可能上升，活力可能减退，效率可能下降，经营可能更趋保守。因此，市场主导者要继续保持第一位的优势，必须采取适宜的营销策略。主要包括三种策略类型：
扩大总需求对所有公司都是有利的，但得益最大的则是市场主导者。因此，市场主导者总是更倾向于将“馅饼”做大，而不是对现有“馅饼”的分割。市场主导者的地位越坚固，越愿意承担做大“馅饼”的先期代价。
扩大总需求的途径主要有三个：
1、发展新用户。即挖掘、吸引潜在用户。如一个香水制造商可以试图说服不使用香水的妇女使用香水(市场渗透战略)，或者说服男性使用香水(新市场战略)，或者把香水销到其它国家或地区去(地理区域扩展战略)。
2、发现和推广产品的新用途，延长产品的经济寿命周期。美国杜邦公司的尼龙提供了一个发现和推广产品的新用途的典型故事。尼龙是杜邦公司发明的，最初是作为降落伞的合成纤维，但市场太小，有很快就寿终正寝的危险。杜邦公司于是不断地探索新的用途，依次延伸到作为妇女丝袜、男女衬衣、汽车轮胎、沙发椅套和地毯原料，每一种新用途都使该产品进入新的生命周期，尼龙为杜邦公司带来了巨额利润。
实际上，很多产品的新用途是用户发现的，如凡士林最初只不过用作一种简单机器的润滑油，但用户却将使用领域扩展到皮肤软膏、痊愈剂和发蜡。因此，企业应注意监测用户的使用过程，从中发现新的商业机会。
3、诱导用户更多地使用。轮胎制造商希望提高汽车行驶里程，从而置换更多的轮胎，衬衣制造商则希望人们置备多件衬衣，餐馆业主则试图让食客更多地享用，说服用户(顾客)增加使用频率和一次用量都将导致总需求的增大。
市场主导者在扩大市场总需求的同时，还必须时刻注意保护自己的现有业务不受竞争对手侵犯。可口可乐必须提防百事可乐，通用汽车必须提防福特，柯达必须提防富士，麦克唐纳必须提防汉堡包王，后者是坚强的市场挑战者，在它们背后，还有成千上万的市场追随者和市场补缺者。一般来说。市场主导者可采用如下几种防御策略：
1、运动防御。即通过市场创新保护本企业的领导地位。市场创新在美国著名营销学家西奥多。李维特的《营销近视症》一文中被称之为“纵深防御战略”，主要包括两方面的活动：扩展产业市场和使产业市场多样化。扩展的领域在将来可能成为进攻和防守的焦点。市场创新的基础是技术创新和技术进步。为此，要增加研究与开发投资，发展更加尖端的产品，保持行业的技术领先地位，不断进行产品更新，强化产品的技术物理差异，设置市场进入壁垒，增大竞争者进入成本和难度。同时，投资参与相关技术领域的研究与开发活动，进行技术延伸，创造更广阔的产业市场机会。如日本的本田公司开发出高超的发动机制造技术后，并不满足于仅仅应用在摩托车上，而是将这一“核心技术”延伸到汽车、轮胎、发电机及农用牵引机上。再者，可以通过市场多样化进入不相关的行业，如雷诺公司和菲利浦·莫里斯公司认识到对吸烟的限制在日益增长，它们并不满足于地位防御，甚至也不满足于寻找香烟的新替代物，而是很快地进入了新的行业，如啤酒、软饮料和速冻食品。
2、先发型市场防御。这是一种积极的防御策略，也就是在对手发动进攻前，实际上先向对手发动的进攻，好比用小量的预防措施来达到较大的治疗目的。如市场主导者可对所占市场份额已接近某种危险水平的进攻者发起进攻；也可以在市场中开展游击活动，今天在这里打击一个竞争对手，明天在那里打击一个竞争对手。从而使每一个竞争对手惶惶不安；也可以确定一个宏大的市场包围范围，尽量少留市场缺口，如精工公司所实行的在全世界分销2300种手表品种的计划；或者，可采取美国德克萨斯仪器公司式的连续不断的正面进攻，使竞争者在高压战略面前始终处于守势；此外，还可采用心理打击策略，如一家药品公司是某种药物上的市场主导者，每当它知道有竞争者准备建立一个工厂生产同类药品时，就“放风”说它正考虑降低该药品的价格和建立另外的新厂，实际上并无此事。却使一些竞争者不敢冒然进入该药品的竞争场所。此外，市场主导者应努力强化现有竞争优势，发展新的竞争优势，如品牌形象、技术，促销、渠道、成本及人力资源方面的优势。
当然，市场主导者还应学会区分谁是“好的竞争伙伴”，谁是“坏的竞争伙伴”。一个“好的竞争伙伴”一般遵守“游戏规则”，打击的重点应该是“坏的竞争伙伴”。有时候，竞争者的出现对市场主导者来说并不是坏事，竞争者的存在甚至对产业的繁荣和发展有利。推行范围太大的先发制人战略往往是不利的，一些有充分势力和信心的市场主导者甚至引诱竞争者进行代价巨大的、得不偿失的进攻。
3、侧翼防御。采取防御行动必须首先考虑最可能受到对手攻击的市场部位，或称相对劣势。侧翼防御要求对各条战线保持警惕，不放弃任一暴露着的侧翼。因为侧翼是本企业的弱点，相当多的进攻者采用侧翼进攻战略，包括从市场主导者较弱的地区展开攻势，寻找并填补“需求真空地带”，即用差异性的产品去满足市场主导者尚未充分满足的差异需求或未顾及到的细分市场需求。侧翼防御体系建立后，一方面可先天性地限制竞争者进入，另一方面，即使竞争对手已从侧翼进入，也有一个反攻的出击基地。如美国 P81 G公司(宝洁公司)生产的晶牌有多种规格和形式，以满足不同的消费偏好。这就给予它的品牌以更多的货架陈列空间，且防止竞争者认为市场上还有未被满足的需求而挤进来的局面。
4、阵地防御。即固守现有阵地。这种传统的防御观念与军事上掘壕困守的防御心理有着十分密切的关系。法国的马奇诺防线、德国的齐格菲防线，以及以色列在苏伊士运河沿岸设立的巴列夫防线，都是中世纪城堡在20世纪的翻版。它们表面上固若金汤，实质上风险极大，很容易被攻破。在营销中，这种静态的、被动的阵地防御同样存在着较大的风险。究其原因，主要是防守方过于自信，思想保守，缺少创新意识。日本厂商极少依赖和固守前沿阵地，而是用各种主动防御和进攻战略不断推进“前沿阵地”——即市场定位。
5、反击型防御。一个市场主导者在面临竞争对手的削价，促销闪电战、产品改进或销售区被侵时，应该给予恰当的反击。反击者可以有效地抓住进攻者的弱点，选择一个反击的细分市场间隙，也可以采用“围魏救赵”的策略，即侵入进攻者的主要地区，迫使其“撤军自保”。
6、收缩防御。市场防御并非以面面俱到为目标。缩小阵地范围，从产品(消减产品线)和顾客两个方面后撤市场常常是必要的。这种收缩是有计划的，它不是放弃市场，而是放弃较弱的领域并把力量配置到较强的领域，集中优势兵力于市场中枢，退则能自保，进则能发起一场重点反击。例如，美国西屋电气公司将其电冰箱的品种由40个减少到30个，结果竞争力反而增强了；通用汽车公司则对它的引擎实行标准化，只为用户提供较少的几种选择。
在许多细分市场，1％的市场份额可能值几千万美元。如在美国，1％的咖啡市场份额值4800万美元，1％的软饮料市场值1．2亿美元。另一方面，增加市场份额不但可以使企业获得更多的销售利润，而且可以提高企业的投资效益。美国马萨诸塞州的战略规划研究所曾对60O家企业做过一项著名的实证研究，结果发现投资收益率(ROI)和市场占有率之间存在着线性相关关系，并且显示出，如果市场占有率相差10个百分点，可导致投资收益率相差5个百分点；如果某企业的市场占有率达到40％以上，其投资收益率将是市场占有率的10％的企业的3倍。另外的研究结论认为，市场主导者利润率固然很高，但市场份额较低的小企业同样可获得较高的收益率，中等规模的企业收益率则较低，其原因可能是这些企业既不能获得规模效益又没有专业化经营优势。实际上，获得较高收益率的这些小企业尽管在总的市场中所占份额较小，但可能在某一细分市场所占的份额较高，从这个意义上来说，这一研究结果与前面的研究结果并不矛盾。以上的研究结论促使企业尤其是市场主导者纷纷把扩大它们的市场份额做为首要的目标。如美国通用电气公司为此曾提出要在每个目标市场占居第一或第二位，否则就放弃该市场。但是高市场占有率导致高收益率需要满足几个基本条件：一是市场占有率的增加能够使单位成本下降；二是引起反托拉斯行动的可能性不大；三是企业提供一个优质产品而提高的价格能够抵偿为提高品质而付出的成本。因此，也有一些市场主导者宁可集中力量扩大市场总需求，也不愿为进一步扩大市场份额做努力，有的甚至有选择地减少在薄弱地区的市场份额以使主要市场得益。
市场主导者要提高市场份额，势必挤占竞争对手的市场份额，因而，竞争将是激烈的。美国哈佛大学教授迈克尔。波特在《竞争战略》一书中认为企业面临着来自五个方面的竞争力量：行业竞争者(行业内现有企业之间的竞争)、潜在竞争者、替代物＜替代产品或服务给行业带来的威胁)、供应者(供应者的讨价能力)、买方(买方的议价能力)。要提高市场份额，在竞争中取胜，有三种基本的竞争战略类型：一是成本领先战略，即以低成本，低价格在竞争中取胜；二是差别化战略，又称别具一格战略或独特产品战略，“以特取胜”；三是专一化战略，又称重点市场战略或聚焦战略，其核心思想是主攻某个特殊的顾客群，某产品线的一个细分市场或某一个地区市场，从而使企业以更高的效率，更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，“以专取胜”。
近几年来，在世界范围内发生的竞争愈演愈烈，它激发了管理当局对军事战略模式的兴趣，这些策略被纷纷引入营销之中，如“边缘政策”、“大规模报复”、“有限战争”、“逐步反应”、“蓝契斯特法则”、“暴力外交”和“威胁系统”等，极大地丰富了现代竞争理论，尤其是对市场主导者的竞争策略制定具有启发意义。