据2003年3月新浪财经报道，在星巴克全球业务预期良好的背景下，星巴克在西雅图召开的股东年度大会上，其执行长奥林·史密斯（orin-smith）宣布，2003年星巴克计划开设1200家店面，这将使星巴克在全球的店面及销售点超过7000家。另据星巴克董事长霍华德·舒尔茨（howard schultz）的预计，在未来几年内，星巴克在北美的店面最终将达到10000家的规模，在全球其他地区的店面将达至15000家，显然，星巴克高层对行业成长前景和星巴克的盈利预期是信心十足。
但很多市场分析家却并不为星巴克所勾画的美好图景所动，他们的态度并不乐观，他们认为，星巴克当下正艰难的承受着市场饱和的压力。如在饮用咖啡成风的西雅图，每9600人中有一个星巴克；在纽约曼哈顿区24平方公里的范围内，有124个星巴克商店，即每1200人共享一家，由于竞争者的争相蚕食和整体经济环境的不景气，星巴克为控制市场份额而采用的密集布点策略大大提高了它的盈亏平衡点，星巴克开始倍受“星巴克泡沫太多”的质疑。起码在现在的日本市场，星巴克的“无处不在”正使其遭遇寒冬的煎熬。
除美国之外，星巴克连锁店在日本的扩张规模是最大的，在现有的466家分店的基础上，星巴克特有的“环形的、黑绿相间”的标识将在2003年再次贴在新增70到75家连锁店上，这个数字与日本星巴克历年的增长速度形成了鲜明的反差。取截至2003年3月31日的上一年度的数字比较，上年度，星巴克开设了108家分店，与之相比，如今星巴克增开新店数量明显放缓，减少了1/3，日本星巴克的股价市值也在过去12个月里缩水了近2/3；上年度，星巴克已净亏损4.54亿日元，相比一年前创下的7.35亿日元的利润，销售额已是大不如前，现在星巴克开张一年以上的店面销售额下降了17%。
星巴克的全球扩张正遭遇挑战。
1986年，霍华德·舒尔茨购买并改造了星巴克，17年后的今天，星巴克已经成长为了全球最大的咖啡零售商、咖啡加工厂以及著名的咖啡品牌，它是2002年8月5日《商业周刊》发布的全球100个顶级品牌中增长最快的品牌之一。在华尔街，星巴克是持续增长的典范，它的股票（包括4次配股）上涨率超过了2200%，其总回报超过了老牌的蓝筹如沃尔玛、通用电气、百事可乐、可口可乐、微软和ibm。
有许多人分析认为，是星巴克所刻意营造的“体验式消费”成就了星巴克的传奇。无可否认，以咖啡为主营商品的专业零售连锁商，由于缺少突显于竞争对手的专有技术，其所提供的咖啡及附加服务的独立性并不强，极易遭致竞争对手的模仿甚或进一步的改进和超越。为了在与竞争对手的角逐中鹤立鸡群，特色独显，星巴克营造的“体验式消费”几乎成了星巴克特有的代名词，为什么会这样呢？其实，几乎每一个咖啡零售商都知道，咖啡的消费很大程度上是一种感性的文化层次上的消费，文化的沟通需要的就是咖啡店所营造的环境文化能够感染消费者，并形成良好的互动。如左岸咖啡立足于广告人专业沟通场所的文化营造就相当成功。与之不同的是，星巴克所集聚的是一个更为广泛的顾客群，它将自己定位为独立于家庭、工作室以外的“第三空间”，它的目标市场是一群注重享受、休闲、崇尚知识尊重人本位的富有小资情调的城市白领。这一个消费群体对消费场所和对象的挑剔是各细分消费群中最为极端的，星巴克能将之深深的吸引并甘愿长期拜伏在自己的石榴裙下，显然存在着较“体验式消费营造”更为深层的东西。
（1）获取顾客——4p组合
星巴克营造的体验式消费的独特性，显然是星巴克拓市的竞争利器，这一利器实际上是由一系列最为基本的营销元素组合而成的。
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星巴克将价格定位为“多数人承担的起的奢侈品”，并秉承“努力工作，积极享受生活”的价值主张，显然，其已将一大部分没有足够经济实力和不注重生活情趣的消费者区隔在外，这与星巴克高端咖啡消费场所的市场档位并不排斥。如此，星巴克可以集中精力更好的服务自己所集聚的核心目标消费者。在星巴克，其所提供的产品组合非常的丰富。 除了精制的咖啡饮品和糕点，星巴克还向消费者提供现场钢琴演奏、欧美经典音乐背景、流行时尚报刊杂志、精美欧式饰品、咖啡知识介绍等配套“消费品”，表面上似乎很杂，但定位思路相当清晰——为白领提供更高价值的享受。由于咖啡饮品是其主力盈利产品，为了确保星巴克咖啡的盈利能力，在基本的品质保证和工艺创新之外，星巴克顺应时令、口味的新品推出可谓是动作频频。从一开始的拿铁、卡布其诺、摩卡到延伸变化口味如焦糖拿铁，再到圣诞节的太妃榛果拿铁，以及最近新上市的starbucks doubleshot tom（冰摇双份浓缩咖啡），星巴克致力于主力饮品的魅力营造一直没有间断，这使它较竞争者得到了消费者更多的欣喜和青睐。
当然，在渠道开拓上，星巴克自创业伊始就毫不懈怠，除了通过合资公司、许可协议、独资自营进行主力市场开拓外，星巴克还会较多的借助战略联盟等方式进行侧翼渠道的挖掘，如其与书店、学校、医院等的合作，这一切使得星巴克品牌能够尽可能广的范围内实现与目标顾客或潜在顾客的亲密接触。
此外，为了增添星巴克的吸引力，星巴克也会时不时在促销上玩些花样，给顾客一些惊喜，如充当赠品的咖啡豆、咖啡茶等，如搭赠销售的贺卡、音乐、三明治等，在顾客心中，星巴克永远是新意十足。
(2)占有顾客——超越竞争
传统的竞争逻辑是，竞争优势是基于4p的营销组合策略建构起来的，企业间的竞争便往往局限在4p的狭隘范畴内进行竞争，谁能在4p组合的整体上独踞优势，谁便是竞争中的佼佼者。因而在产品、价格、渠道创新乏力的情况下，不少企业便寄希望于了广告、销售促进等为主体的营销策略，以求吸引更多消费者的目光。
但星巴克独辟蹊径，采用了一种卓尔不群的传播策略——口碑营销，以消费者口头传播的方式来推动星巴克目标顾客群的成长，这显然省却了铺天盖地的广告和巨额的促销预算。据统计，在过去的20年中，星巴克在广告上的总支出大约为2000万美元，平均每年100万美元。在2001年《商业周刊》评析的世界前100名品牌的资料中，宝洁的“帮宝适”品牌排在第92位，其年广告支出约为3000万美元，这与排名第88位的星巴克显然形成了鲜明的对比。之所以选择这种竞争方式，与星巴克的品牌定位是不无关系。星巴克主营咖啡饮品，但它不是一个商品品牌，而是一个服务品牌，服务品牌的价值是由人来提供的，星巴克将在广告促销预算的节支转移到员工的培训支持和福利提供，可以最大限度的激发员工的积极性，从而提供高品质的服务，为星巴克酿造良好的市场口碑，这种竞争方式较之传统的广告等促销策略优势显然更为显著。
（3）维系顾客——关系营销
关系营销的三大主体是员工、供应商和客户，其中客户是关系营销的中心。由于星巴克所面对的目标顾客群相当挑剔且数量有限，基于顾客的关系营销便显得尤为重要。星巴克意识到，其目标顾客一旦对其文化产生了认同感，就会倾注所有的热情于星巴克一身。于是，星巴克面向顾客的营销策略层出不穷，并且思路清晰的围绕沟通、维系两个层次进行展开。为了消除消费者的抵触情绪，星巴克总是着力推广“教育消费”，通过自己的店面传播以及到一些公司去开“咖啡教室”或通过网络成立一个咖啡俱乐部；为了促进咖啡与客户之间更好的沟通，它专门培训了训练有素的咖啡生，力求每一个雇员能够预感并满足顾客需求；为了笼络和维系一些老顾客，星巴克利用收银机等系统建立了客户数据库，并通过电邮发新闻信，或手机传简讯等方式，和客户进行一对一的沟通交流。
为了辅助面向客户的关系营销更好的进行，星巴克还将关系营销的触角延伸到了员工和供应商两端。在面向员工的营销层面上，星巴克一直注重改善企业和员工的关系，在星巴克，员工享有完善的医疗保健福利，员工们享有公司的期权，通过权利下放机制，员工还可以享有更多的自主权；在面向供应商的营销层面上，星巴克对供应商的挑选、评估等程序相当严格，星巴克花费大量人力、物力、财力来开发供应商，能够力保与供应商保持长期稳定关系，这样一可节约转换成本，二可避免供应商调整给业务带来的冲击。
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在竞争不充分和市场消费旺盛的条件下，星巴克所构筑的盈利模式事实上是非常完美的，其在顾客营销的选择、获取、占有、维系四个环节上均有强劲的资源和能力的支撑，这在相当长一段时期内不断延续着星巴克的传奇，但今天的市场格局早已世易时移，伴随着台湾上岛、日本真锅、罗多伦、加拿大百怡等连锁咖啡零售商的崛起以及全球经济的持续不景气，星巴克的处境正日益艰难。
（1）占点布局与盈利风险
由于星巴克定位的先天局限，其要确保目前的竞争优势和现有的市场份额，是不得不依赖占点扩张的。因为星巴克所集聚的是一群注重生活情趣的有一定消费能力的高层白领，其一旦对所提供的价值产生了文化认同，就极易形成稳定的品牌忠诚，因而成为了竞争者争相抢食的优质市场；其分布地域一般会相对集中，主要分布在城市闹市区，因而加剧了竞争者间竞相抢食黄金店址的紧张。
基于如此的考虑，星巴克选择了占点布局的战略进行正面防御。它往往会选择闹市区进行集中布点，将黄金店址先行收入囊中，彻底消除竞争者插身而入的欲望。因为多店集结无疑会助长星巴克的品牌形象，品牌影响力上就占有了先入为主的优势；另外，多店面之间的客源竞争实际上对区域顾客进行了分流，这样有利于单店的顾客接待量保持在一个较为适宜的水平，避免因顾客过多而导致顾客服务质量的下降，同时较少的顾客也更能迎合其高端顾客闲适清静的心境。
但多店面的集群布点有一个显而易见的弊端。尽管星巴克的开店程序已相当成熟，其能够在16周或更少的时间内设计并开办一家新店，并在三年内收回最初的投资，然而，这并不能缓解星巴克不断扩充的新店的投资压力。据介绍，在上海，星巴克每开一家分店，投资都在人民币300万元左右，这些投资主要包括从美国进口设备、报关费用、场地租金、人员招收、培训费用等。另外，还有一个潜在的考虑是，星巴克“无处不在”的密集布点已经开始招致了顾客的反感，很多顾客为了追求新鲜刺激，已逐渐将目光投向了与星巴克同是街坊的竞争者。如此，在目标顾客不断流失和扩张成本继续疯涨的双重压力下，星巴克的盈利成本已大势拔高，盈利风险令人忧心。
（2）口碑营销与品牌维系
口碑营销是星巴克倚重的超越竞争策略，根据星巴克的操作思路来看，其通过面向供应商层次的营销来获得优质的咖啡原料，以保证产品品质；其通过面向员工的内部市场的营销来提升顾客的工作热情，从而为顾客提供高品质的服务；然后将优质的产品和服务的核心价值配合卖场文化调制等附加价值让渡给来店消费的每一位顾客，使其对星巴克整体的“体验式消费”刻骨铭心，赞不绝口，并进而将这份欣喜和激动传递给他人一起分享，以实现基于人际的口碑传播。
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由此分析，其口碑营销的核心资源支撑至少有两个，一是供应商是否优质、关系是否稳定；二是与员工之间的双向沟通是否融洽，员工是否已形成了对星巴克企业文化的归属感，他所提供的服务是否源自积极而热情的心态，但就目前的情况来看，星巴克在相当一部分地区特别是日本的销售颓势已开始明显影响到了员工的士气，雇员开始对加班加点与降低工资感到不满，这充分说明员工与星巴克间的文化纽带是相当脆弱的，这种基于利益的合作关系极易受到经营业绩波动的影响。
如此，一旦支撑口碑营销的一大核心资源开始松动，其口碑营销的传播力度便开始大势减弱，特别当产品和服务质量大幅下滑而影响到相当一部分核心顾客时，其负面的人际传播将足以颠覆星巴克在区域内长期积累的品牌忠诚，那时，星巴克的整体品牌维系将岌岌可危。
（3）价值增值与成本控制
为了确保星巴克在顾客获取能力上的优势，星巴克一直以来从未放弃过在产品和服务中注入新的价值。
根据口味、消费时尚、节气时令等的变化，星巴克在主力产品咖啡品种上的推陈出新直让人应接不暇。除此之外，星巴克在特色服务上的创新也一直没有懈怠。它在部分旗舰店设置了自动咖啡机，提高了服务速度；它向顾客销售一种5美元到500美元的购物卡，将交易时间减少了一半；在美国本土，它建立星巴克快递公司，方便顾客利用电话或网上预购饮料和点心；在世界市场上，它正逐步进行着将互联网服务引入咖啡店的试点，目前中国京津两地的部分商店，人们已经开始了享受一边品咖啡一边无线上网的高雅的商务生活；甚至在一些地区如广州，星巴克正尝试性的在其二层开设一个约20平米左右高标准的商务会议室。
价值增值的前提首先应是消费者对星巴克所提供的基本价值消费的认可，这在相当一部分地区还有一个接受的过程，如在中国，不少消费者认为几十元一杯咖啡的享受太奢侈。另外，也有一些难于适应咖啡饮品的消费，他们更倾向于喝茶，这就使星巴克面临着一个教化催熟的难题。从星巴克在亚洲市场的成功来看，星巴克是有能力改造这种固有的消费观念的，而星巴克显然要在这个观念转变的市场辅导期投入大量的铺垫成本，这些成本加上星巴克谋求创新的成本支出，数额将非常可观，这样一旦星巴克在局域市场上投入的市场辅导和创新成本所刺激的销售收益小于其成本支出时，星巴克的处境将非常不利。
（4）“商品攀升”与目标集聚
我们知道，星巴克最早是一家纯粹的咖啡店，但今天，我们在店面不但可以看到待售的与咖啡有关的咖啡豆、咖啡壶和咖啡杯，还可以看到贺卡、音乐、三明治和甚至是芒果汁，星巴克已不由自主的搭上了“商品攀升”的软梯。
在商品销售中，单一产品的销售对顾客的吸引力往往是有限的，零售商为了增加商店对顾客的吸引力，习惯上倾向于增强商店内产品组合的丰富程度，这在一定程度上确实有助于提升商店的经营绩效，但这一“攀升”的过程就形如不断增加软梯的负重。当软梯负重太轻时，软梯会左右摇摆易产生不安全感；当软梯负重超载时，软梯又随时有崩断之虞。
曾经在一段时期，麦当劳大势扩张产品线，其旗下产品除汉堡类快餐外，诸如“炸鸡”“匹萨饼”“烤肉”“咖啡”等五花八门，不一而足，这在相当程度上分散了麦当劳管理和运作上的精力，而最终牵连了麦当劳主营的汉堡类快餐业务，麦当劳今天正承受着全球性衰退的压力，星巴克是否会重导覆辙，目前还未为可知。
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