信息周刊全球50强 求同存异是国际化关键

    求同存异是全球化跨国it组织运营成功的关键。

    引言：“全球50强”评选标准

    “全球50强”是增长最快的跨国运营公司。我们基于这些企业的年收入增长率来排定座次。当然还有一些其他指标。对初创企业，我们的入围标准是：

    ● 在2005年3月1日或之前，已经披露了2004年度的财年报表。

    ● 同时拥有国际和国内收入。

    ● 总部位于美国，同时在美国和北美以外开展业务。

    我们采用了公开的数据，比如美国证券交易委员会（sec）的文档，路透社（reuters）给《信息周刊》英文版和《优化》杂志（optimize）研究部提供的公司信息和财务评估数据。在这些信息的基础上，我们制作完成了“全球50强”排行榜。

    此外，我们在胡佛在线（hoovers.com）网站获得了上榜企业的历史财务数据。《信息周刊》英文版和《优化》杂志对排名标准全权负责。

    雅虎公司（yahoo）的技术部门有自己的标准，而且他们也不喜欢偏离这些标准。公司的高级副总裁兼首席信息官（cio）拉尔斯。拉伯（lars rabbe）表示，近几年来，雅虎公司的业务增长，很大程度上来自于公司在美国本土和海外市场的购并。因此，公司必须在全球范围内保持财务制度、客户关系管理、销售人员自动化和安全软件等方面的一致性。这一点尤为重要。“如果你希望顺利地进行规模扩张，你就必须实行标准化。”他这样说道。

    不过，在有些时候，标准化不一定行得通。比如在中国，雅虎搜索截至去年年底，日均页面访问量已经超过了6，000万。但是，中国的信用卡业还刚刚起步，雅虎公司的许多客户支付服务费用时采用的还只是普通的银行卡。雅虎公司财务软件中的账单管理模块（billing modules），也不支持这种支付方式。为此，雅虎中国公司的it员工与位于美国加州桑尼维尔市（sunnyvale）总部的中央开发人员合作进行了针对性的设计，创建了一个专门为中国客户服务的帐务管理系统。

    和多数公司一样，雅虎公司需要全球化的思维与行动。去年，雅虎公司大约36亿美元的净收入中，有26%来自于海外业务，海外业务的收入增长率更是达到了惊人的241%.在收入增长最快的美国公司中，许多公司的年收入增长最快的部分都来自于海外市场。对企业来说，非常重要的一点是，你既然已经冒险投入了巨资，就必须建立一个能够有效支持和培育全球业务的it组织。

    进入“2005《信息周刊》全球50强”（global 50）榜单的企业都证明了这一点。“全球50强”（该榜单根据路透社提供的有关信息制作完成）是一个企业的排行榜，入围企业总部位于美国，业务遍及多个国家，而且以年收入为基准，都是增长最快的企业。这些公司去年的海外收入平均占到了他们净收入的52%，海外收入的平均增长率更是达到了28%.然而，企业在高速扩张的同时，各种各样的复杂情况也随之而来。多国家、多文化、多语言和多种基础设施带来了各种各样的挑战，比如it资源的充分利用、预算紧张、旧系统维护以及新系统部署等等问题。很多“全球50强”企业认为：保证所有业务顺利进行的关键是，尽可能采用统一的全球系统，并建立起相应的it文化、流程和架构来支持这一个统一的全球系统。同时，在必要时应该灵活应变，以适应各种差异，保持足够开放，并且能够接受来自各个方面的创新。

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    “全球50强”榜单上排名第一位的雅虎公司，拥有数十名海外it员工，不过在每个地方，当地的it团队一般只有一两名成员，有时他们还要担任软件工程师和技术支持人员两个不同的角色。而雅虎公司位于美国本土的核心研发中心，也只拥有约100名员工。为了满足全球运营的需要，雅虎公司正在实施建立海外“卓越中心”的扩张战略，这些中心将承担起重要的软件工程工作。雅虎公司在印度班加罗尔已经建立了一个类似的中心，另外一个中心，可能会从事与西贝尔系统公司（siebel system inc.）销售人员自动化相关联的工作，拉伯说道。

 全球领先的农产品供应商孟山都公司（mansanto co.）在“全球50强”排名中第5位。公司cio马克。肖尔斯（mark showers）表示，公司的目标是将it组织的重心继续放在“全球化能力和像全球化团队那样工作”上。这家公司去年54亿美元的年收入中，有46%来自美国以外地区。去年，公司的海外收入增长了79%.“将应用程序和基础设施本土化是一种很自然的做法——这样做也更容易一点。”

    他说，“但不幸的是，应用功能的本地化，并不能给全球化运营的公司带来最理想的结果。”

    为了实现全球技术共享和特定技术区域的项目合作，孟山都公司建立了专家中心，对大规模系统（比如企业资源计划软件erp）以及跨地域但业务流程相同的系统（比如支持研发的系统）进行统一管理。尽管也有本地化的系统应用，但这些应用应该以客户为中心，满足当地的特殊需求或者满足该区域主要的汇报制度要求。即便如此，客户中心系统背后的基础技术仍旧可以跨地区共享。“共享越多越好”肖尔斯补充道。

    实行全球it标准化有很多好处：公司可以不再投入和支持多个单独的技术，从而降低成本；大量集中采购也能节省成本；另外，公司会有更多的时间、资金和人力投入到重要的优先性项目和新项目中。 “从it角度出发，成功的跨国企业经常会问，‘我们怎样才能实现标准化？’”a.t科尔尼公司（a.t. kearney）分析师丹。斯特拉塔（dan strata）说，“如果跨国企业没有做到这一点，那么它就落后了。”

    科学和技术仪器制造商穆格公司（moog inc.）拥有约140名it员工，其中40名员工在欧洲和亚洲。这家公司认为，整个公司范围内的it资源标准化，有助于企业创新。公司cio吉姆。v.奥斯（jim van oss）表示，公司的广域网（wan）已经完成了全球标准化，结果是，公司每年节省的费用相当于1～2名it员工的工资。当必需的维护项目（比如杀毒）占用了过多的资金和资源时，创新工作就很难进行了。所以，像广域网标准化这样的项目，就“为创新工作节省出了可以自由支配的预算资金”，他补充道。

    跨国企业需要一种方法，能够对全球各运营部门提供的、与it相关的创新想法进行有效评估，保证这些创意不仅能对企业发挥作用，而且还能在全球范围内推广，并避免各地区it部门的重复研发。穆格公司在“全球50强”榜单中排名第34位。公司去年9.39亿美元的年收入中，有43%来自美国以外的地区。奥斯透露说，公司内部有一套专门的管理程序来对各种创新想法进行评估。包括奥斯和其他高层管理者（如穆格公司全球运营总经理们的直属部下）在内的委员会，每季度召开一次会议来指导这些评估工作。

    在“全球50强”榜单中排名第4位的商业金属公司（commercial metal co.）也采取了相似的办法。

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